成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。在现代市场经济中，企业作为竞争主体，组织建立起一个良好的成本管理体系来实施成本管理、成本核算、提高企业全体员工的成本意识、有效地控制浪费、降低成本、节省资源，对提升企业的市场竞争力、实现利润最大化有着极为重要的意义。
　　一、企业成本控制应遵循主要原则
　　（一）成本效益原则企业要盈利，在其推行成本控制措施后所获得的收益就要大于其所消耗的成本。任何工作都要讲究效益原则，虽然在采取成本控制的措施时，必然要花费一定的人力、物力、财力等这些代价，但是这种代价不应当超过所获得的收益。
　　（二）政策性原则 每个企业在进行各自的成本控制时，要正确处理好国家、企业和个人三者之间的关系，要做到把国家利益放在第一位，还要认真贯彻和执行党的路线、方针、政策，遵守国家的法律、法规和各项规章制度。
　　（三）因地制宜的原则 由于各个企业的具体情况都不一样，因此在实施各自的成本管理时要具体情况具体分析，成本控制必须适合本企业的特点、部门和岗位设置，不宜照搬别人的做法。
　　（四）全面控制的原则成本控制要全面，成本控制涉及到企业整个生产经营的过程，因此，要对成本形成的全过程进行细致的管理，对企业生产经营全过程所耗费的全部成本进行严格的限制和监督，建立起一个严格的成本全过程控制系统。
　　（五）责权利相结合原则为达到一定的目的就要花费一定的成本，把事情做正确了就是战略成本，把正确的事做正确是执行成本。在企业里，发生任何活动都会有成本产生，在企业内部，成本控制要明确责任，同时对成本的控制者给予充分授权，并做到奖罚分明。
　　（六）全员参与原则 成本控制要全体职工共同参与，它不仅仅是管理者的工作，同时各个作业者也对其有着很大的影响，因此，企业要向全体员工进行成本控制意识的宣传教育，定期开展培训工作，培养全体职员的成本控制意识，这样才能更好的实现企业的成本控制。
　　二、我国现代企业成本控制存在的主要不足
　　（一）成本控制观念落后传统的成本控制主要是以节约为手段，而未能深入到整个生产过程以及企业的所有部门和各个生产作业环节，这种观念会挫伤企业向前发展的积极性，从而也会影响到企业整体长远目标的实现。
　　（二）企业人员成本意识淡薄 在企业中，很多作业人员把成本管理看作是由少数管理人员和财务人员进行的，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，把各个车间、部门、职工只看作为生产者，这种淡薄的成本意识会严重影响到企业成本控制的效果。
　　（三）企业空白区域成本耗费大现代企业组织结构中存在着许多空白区域，导致部门与部门之间的沟通困难，几个部门想共同合作去做成一件事，就需要跨越这些部门与部门之间的空白区域，这时在空白区域内产生的沟通成本如金钱、时间等的花费巨大。
　　（四）成本控制缺乏驱动因素分析 由于对成本认识不足，概念狭隘，认为成本管理是将那些固定成本简单的进行短期处理，这种落后的思想容易将大量具有重要战略意义的信息掩盖住，从而造成企业许多活动的绩效难以实现。
　　（五）成本控制方法与手段落后一些企业成本管理的观念和手段仍处于落后状态，依旧采用的是传统的成本核算方法，以汇总、分配、再汇总的形式计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算，成本管理的方式、方法处于较为混乱的状态，没有真正形成科学的成本管理体系，不利于企业成本的宏观调控，不能适应新的经济环境的要求。
　　三、企业加强成本控制的对策
　　（一）转变成本控制观念，树立成本控制效益思想 在现代市场经济条件下，企业管理的首要目标是要追求效益最大化，即要盈利，所以在企业成本管理工作中也应实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，树立起成本效益的观念。现代企业的经营要以市场需求作为企业管理的导向，要提高自己的产品质量、追求服务做到更好、经得起市场考验，这样才有利于实现企业利润的最大化。成本效益观念是要从投入与产出的对比分析来看投入的必要性、合理性，在保证产品质量和服务质量的前提下，尽可能的以最小成本来摄取尽可能多的经济利润。或者是如果企业近期成本的增加能提高企业产品在市场上的竞争力，并最终能为企业带来更大更多的经济效益，那么这种成本增加也是符合成本效益观念的。成本效益观念是企业一切成本管理活动的支配思想。
　　（二）注重培养与提高员工的成本意识 职工的工作态度、综合素质、集体意识、成本管理意识、责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等，都会影响到企业成本的高低。因此，要对企业的全体员工进行培训和教育，加强对成本控制的宣传，使得他们能够充分认识到企业成本降低的无穷潜力，带动全体员工共同参与到成本控制的过程中。
　　（三）责任明确到部门，加强各部门间的沟通企业内各部门的员工之间要认识到他们存在着共同利益，要加强彼此的沟通，保证充分的信息交流，在各部门进行合作时能充分发挥各自的效用，提高各自的工作效率，这样就有利于整体效益的提高，同时也有利于企业整体的成本控制。例如某生产轨道车的企业在将成本控制具体到各个部门时应做到：（1）市场营销部门要做到：预算所需销售成本，建立包括客户更改的配置、客户增加或减少的配置等销售清单，并报财务资产部备案，将预算成本与实际成本进行对比分析，找出差异的原因，进而控制实际成本；将售后服务登记、考核体系，追究质量事故责任人做好完善；努力使合同的签订意见达成一致，最终形成实际的销售合同。（2）工程技术部门应做到：制定合理规范的车间作业流程、根据作业量配置各项作业的人员、根据工时定额确定时间节点，并对各车间执行情况负责检查考核。（3）技术中心部门应做到：制定并跟踪考核技术实施计划进度表，并做好对比分析和总结。为了避免陈旧的技术目录影响物资采购、生产制造装配而增加成本，因此要设专人深入生产现场，负责协调处理技术目录的更新工作。（4）基建设备部门应做到：了解各车间设备的功率、开工状况、使用时间、使用效率，是否可以处理长期不用的设备，是否可以优化使用设备的效率，加快购进急需的设备。企业设备折旧费需要优化，它是固定成本的一大块。（5）物流部门应做到：对外寻找和开发好的供应商，购货时要货比三家，以保证采购到物美价廉的购件；对内库房要严格执行存货管理流程，规范发料环节，严格补料手续。（6）财务资产部门应做到：做好价格及合同的审核工作，在确保质量的前提下降低采购成本。做好费用预算来控制各单位费用。与质量安全部一起协助物流部、生产计划部做好对不合格产品的索赔工作；与市场营销部一起做好每台车的成本预算工作，将成本预算与实际成本进行对比，找出差异及产生差异的原因。
　　（四）运用多动因理论加强成本控制的分析与研究战略成本管理要求企业要对战略环境做出分析，找出可能的有利因素和不利因素，从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理，在此基础上对各成本动因进行选择和分析，以做出战略规划。战略成本动因分析实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化，这要切入到成本形成的内因、结构性选择与执行性技术运用中去。在以后的生产经营中，应充分发挥和利用有利的战略成本动因，控制或降低不利的战略成本动因的影响。
　　（五）转变发展思路，重视科学技术创新企业成本控制应由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变，要树立正确的成本控制观念，一切成本控制活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性和合理性。企业应当在保证质量和服务的前提下，努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业争取更多的经济效益。企业应从自身生产经营管理的需要出发，具体情况具体分析，制定切实可行的计划来进行技术改造和设备更新，攻克关键生产领域的技术，充分发挥新技术在成本控制中的作用，用科技力量解决成本的问题。
　　四、结论
　　当前，随着经济全球化和一体化的进一步加剧，企业所面临的挑战将更加严峻，要想实现企业利润最大化，获得盈利，并在竞争中处于优势地位，就要做好对企业的管理，做好对企业的财务管理，其中成本控制对于企业的财务管理来说是极为重要的一点，因此，企业做好自身的成本控制显得尤为重要。各个企业要认真遵守成本控制过程中的各项原则，并看到各自现存的问题，同时认真改进，这是企业更好更快发展的前提。