引言：近年来，随着中国特色社会主义市场经济的不断发展，对经济结构的不断调整和优化逐渐成为一种趋势。有些企业开始把横向并购作为做大做强、获得规模经济效益和扩大市场份额的手段，形成1+1>2的协同效应，国内部分优秀的企业实行“走出去”战略，收购国外一些企业。但是，往往由于企业横向并购后管理控制不科学，而使协同效应无法实现，集团规模优势无法体现。笔者主要从运营管控模式的选择和针对运营管控模式在企业横向并购后的母公司与全资子公司、控股子公司之间的实际应用的角度进行分析问题和解决问题。
　　 ��一、企业横向并购的概念及企业横向并购后的现状
　　横向并购是指生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，实施上是竞争对手之间的合并。横向并购可以迅速扩大生产规模，节约共同费用，便于提高通用设备的使用效率；便于在更大范围内实现专业分工协作；便于统一技术标准，加强技术管理和进行技术改造；便于统一销售产品和统一采购原材料等。
　　但是企业横向并购后出现许多这样的现象：并购后管理控制不科学，并购双方之间无法实现深度整合，协同效应无法实现，资源不能被统一优化配置、效率低下，集团规模经济优势无法体现，有的企业并购后经济效益变差，甚至逐年下降，并导致并购后运营失败，使并购方由于并购活动而背上沉重负担。
　　 ��二、运营管控模式的概念及运营管控模式的选择
　　运营管控模式是一种集权管理控制模式，主要指的是以企业的业务管理流程为实际运营的主线，对企业实际运营过程所涉及的一切管理属性、授权、分工、决策、数量以及金额等方面的控制项进行集中式的管理与控制。运营管控模式能够促使并购之后的企业集团形成一个统一的管理模式，有利于实现并购双方资源统一优化配置，形成规模经济效益，能在一定程度上避免由于内部人控制企业损害并购方利益和侵占被并购方普通员工利益的行为，使并购后业务流程得到优化，促进决策的科学化，保障经营数据和信息的及时、一致和真实。
　　就目前的发展来看，企业在横向并购之后，为了集中统一配置资源，选择运营管控模式已经成为横向并购后并购双方共同发展的一个非常重要的趋势。为了加强对横向并购后对目标子公司的控制、避免内部竞争和发挥规模经济优势，母公司经常采用运营管控管理模式。下面对运营管控模式的选择做具体阐述：
　　1.从企业类型的角度来看，横向并购是生产同类产品或生产工艺相近的企业之间的并购，行业关联度较高，利于发挥规模经济优势，且生产型企业的市场信息关联度较低，便于统一优化配置资源和降低单位产品的生产成本，适合采用运营管控模式。
　　2.从经营环境的角度来看，当集团所面临的经营环境的复杂性和动态性程度较低时，母公司可采用充分掌控子公司的经营活动来应对市场环境的变化，为了能够发挥整体资源共享和取得协同发展效应而采用运营管控模式。
　　3.从母公司角度来看，主要是在以下情况下选择运营管控模式：集团总体规模较小，母公司职能人员人数较多，总部规模相对较大，母公司管理能力较强，母公司对子公司管控比较容易，横向并购后集团要进行区域扩张运营；母子公司之间业务相关性较高，母公司掌握了大量的生产力和生产资料，子公司在技术上或资本上等各方面需要母公司支持；母公司多元化程度较低，业务比较单一，强调母公司价值最大化等情况。笔者认为，母子公司之间的业务相关性较高，是选择运营管控模式的重要依据。
　　4.从子公司角度来看，主要是在以下情况下选择运营管控模式：子公司战略重要程度比其他子公司高；子公司规模较小，管理成熟度较低，管理能力与经验不足，市场竞争优势相对较弱；子公司地理分布较集中（地理分散时也可采用先进的网络信息技术如VPN技术来实现母公司对子公司的集中管控）；子公司之间的业务相关性较高，甚至是完全相同的业务，而子公司自身能力或资源不足，需要与其他成员共享资源和能力；对子公司的技术要求低，不需要子公司通过不断的技术创新来加强竞争优势，其产品工艺已经成熟，子公司不需要做个性化发展；子公司处于发展阶段，各方面的运作没有实现程序化、标准化或程序化、标准化程度不高，需要母公司各方面给予更大的支持等情况。笔者认为，从子公司的角度看，子公司之间的业务相关性较高，是选择运营管控模式的重要依据，另外，要结合母子公司的综合情况进行选择。
　　5.从战略发展角度来看，集团实行业务一体化战略，而子公司涉及的业务是集团主业或战略重点产业，符合集团未来发展战略和未来发展方向时，需要母公司对子公司的运营实施专业化的深度管控，一般选择集权管控的运营管控模式。
　　6.从领导人偏好角度来看，母公司领导人偏好于集权管控时采用运营管控模式。
　　 ��三、运营管控模式的实际运用
　　（一）运用运营管控模式的治理结构基础、法律基础、管理基础和组织基础
　　1.《公司法》下的治理结构基础
　　母公司能够完全控制子公司的股东会、董事会，并能对派出子公司发展所需要的具有实业经营管理经验的高级管理人员，使母公司能控制并购后的子公司，确保子公司能独立完成生产任务。
　　2.《公司章程》下的法律基础
　　母公司决定子公司的公司章程的设计，在公司章程的特别条款里约定子公司的全部或部分管理职能由母公司职能部门直接管控。
　　3.《委托管理协议》下的法律基础
　　母子公司之间签订委托管理协议（子公司董事会委托母公司代行子公司董事会的管理职权），协议中约定子公司的全部或部分管理职能交由母公司职能部门集中管控。
　　4.管理基础
　　企业横向并购后母子公司之间进行技术和业务整合，实现强强联合，发挥各自优势，在同一技术和业务方向上，并购方弱势的部分划归到被并购方；而被并购方弱势的部分划归到并购方，这样既避免内部竞争，又能发挥整体优势和规模效应。
　　5.组织基础
　　母公司可通过原有的职能部门或设置新职能部门，并配置专业人才来行使集中管控的权利；或者在原职能部门的基础上通过矩阵式组织结构由母子公司共同建立专门管理中心，专门管理中心人员接受双重领导，一是接受原职能部门负责人的领导，二是接受专门管理中心负责人的领导，并提高承担集中管控职能组织人员的职务级别和待遇水平，以提高该组织成员工作的积极性和主动性。
　　（二）运营管控模式的主要手段和方法
　　1.统一战略管理
　　战略管理权集中在母公司，子公司执行母公司针对子公司制定的战略计划，子公司对战略执行的结果负责。当然，如果横向并购的目的是非商业目的，比如情感整合目的或者是政治整合目的，则另当别论。
　　2.实行全面预算管控和统一内部控制体系
　　统一进行预算编制，母公司对子公司的预算拥有最终批准和决定权。全面预算包括业务预算、财务预算、资金收支预算、筹资预算等。在预算编制过程中，母子公司之间一般需要经过“几上几下”的讨价还价过程和逐级分解的过程。全面预算要以资金为主要管控对象，所以要特别重视资金收支预算编制和审批。先要建立集团资金集中管理系统，纳入资金集中管理的各单位要按资金收支预算管理，把资金收支预算作为各成员单位上存资金与申请使用资金的依据，集团资金管理中心在业务处理过程中自动对业务数据与预算数据进行比较，并实时生成预算执行报表，对于超出预算而又确实需要支付的款项，必须经过调整预算额度的程序解决，否则不予支付。全面预算管理系统还要与集中式会计核算系统对接起来，对预算数据与会计核算数据进行统一管理，及时进行差异分析，以便能及时发现管理中存在的问题。母公司亲自执行子公司内部控制体系建设，子公司参与并执行。




　　3.统一财务管理
　　（1）统一财务会计组织和财务会计人员：财务人员可全部由母公司统一配置，并集中统一办公，子公司的财务负责人由总公司委派，或者以母子公司之间的委托管理协议等形式将子公司的财务管理权交由母公司财务部门统一管理；（2）统一财务管理制度和财务决策：母公司统一制定集团内的财务、会计制度，财务决策权集中在母公司；（3）统一会计核算体系：统一会计核算政策，通过建立统一的基础数据（比如统一的会计科目体系、统一的客商分类及名称等）实现全集团的“一套账”会计核算，集团可以查询或管理到纳入统一核算体系的所有子公司的核算会计数据，下属单位对统一的基础数据编码体系不能修改而只能使用或细化，细化时必须向母公司相应管理部门汇报或备案。母公司可设立抵消公司，各子公司可以实现关联交易的自动确认，在抵消公司自动生成抵消凭证，实现合并底稿的自动生成，从而实时生成全集团的合并报表，为集团财务专家进行财务分析及时提供准确的数据，便于集团领导实时掌握整个集团的真实财务状况，便于集团管理层进行经营决策，也便于作出对子公司是否进行审计、调查的决定；（4）资金集中管理：母公司成立资金管理中心，统一审批各子公司银行账户的建立，并对应开设资金汇集账户，参照银行存款的管理模式，对从各成员单位超过限额而上收的存量资金进行统一管理，分户核算，并对上存资金实行有偿集中、有偿使用原则。资金上存后，不改变资金的所有权、使用权，但要根据资金收支预算进行支付。上存资金及其所产生的收益归对应的各单位，而集团资金管理中心对上存资金进行整体运作后产生的收益，则在年末按各单位的上存比例进行分配。集团规模大，子公司比较多时可成立财务公司，以独立法人的形式实现对各成员单位的资金的集中统一管控。
　　统一人力资源管理：母公司对子公司实行人力资源一体化管控，统一人力资源部门组织和人力资源管理人员，人事决策权集中在母公司，母公司制定统一的人力资源管理制度，实行统一进行人力资源规划、统一人事任命、统一薪酬体系框架（跨地区企业横向并购时的薪酬体系需要适当结合当地的特点）、统一招聘和培训、统一的职工信息管理等，子公司人力资源管理人员主要职责以维护所在公司的人力资源信息系统和做好子公司的员工服务为主。
　　统一进行信息化建设：母公司根据集团发展战略前瞻性地统一推动信息化建设，母公司统一确定各种信息管理软件的选择、开发和使用，并不断优化各信息管理系统，保证信息管理系统快速、正常运行，增加集中管控后运营的效率。子公司无权自主选择信息管理软件，而是在集团统一的基础数据上配合进行信息化建设，对于集团确定的统一的基础数据子公司只有使用权、细化权，没有修改权，从而实现从最高层的指标向下查询，逐级穿透，直到查询到最基层单位的原始数据，以便于最高层的经营决策和对子公司的监管。
　　集中统一采购：统一建立库存、供应商信息系统，实现集中采购与库存系统的联动。通过集中采购，实现集团内采购业务一体化，并通过采购业务报表，实现母公司对整个采购业务的逐级分析，便于降低整体采购成本和及时发行采购过程中存在的问题。
　　集中统一销售：统一建立库存、客户信息系统，实现集中销售与库存系统的联动。通过集中销售，实现集团内销售业务一体化，并通过销售业务报表，实现集团对整个销售业务的逐级分析，便于及时发行销售过程中出现的问题。
　　统一进行文化体系建设：母公司统一建设本部和各子公司企业文化体系，子公司参与、配合，并购方通过对被并购方员工物质利益的不断满足和搭建文化交流平台等方法，并统一组织实施文化交流活动，形成真心实意相互合作的融洽的良好氛围，逐渐消除文化的差异，最终实现文化的统一。