一、核心竞争力与并购理论综述
　　1990 年，C.K.Prahalad 和 GaryHamel 在《哈佛商业评论》上发表的划时代文章《企业的核心能力》正式确立了核心能力在管理理论与实践上的地位。该文的主要观点“企业核心能力是持续竞争优势之源”被广为接受和传播。
　　企业并购是兼并（Merger）与收购（Acquisition）的合称。在西方，两者习惯于联用为一个专业术语：Merger and Acquisition， 缩写为 M&A 。企业并购是一种企业产权的资产性交易行为，通过并购这种形式，企业产权按照市场规则实现让渡和转移。
　　20世纪90年代国外学者提出了核心竞争力概念，随后国内外学者针对核心竞争力的内涵、培育与提升进行了探讨，并认为并购是提升核心竞争力的一条重要途径。近年来，国内也开始对基于核心竞争力的并购进行了研究，取得了不小的进展，大致经历了两个阶段：
　　（一）成熟的理论研究阶段 主要研究核心竞争力与并购的关系、目标的选择、整合、绩效评估等方面。
　　刘阳（2001）提出了第五次并购浪潮的特点之一是将企业并购作为构建其核心竞争力的重要手段，并提出并购只是一种手段，企业核心竞争力提升才是真正目的。唐莉（2002）认为，若企业并购脱离了核心竞争力，不仅达不到预期的效果，反而会给企业带来不必要的拖累，甚至将企业拖垮，同时她还提出了核心竞争力对于企业并购行为的四项要求。赵卿（2003）给出了基于核心竞争力的并购战略总体框架思路，提出应以核心竞争力为导向选择并购的目标企业。陈云华（2004）从并购企业的目标选择、具体实现并购、并购后的整合等进行分析，指出并购是公司构筑核心竞争力的必由之路。黄明元（2005）探讨并购企业文化冲突对企业核心竞争力培育的影响，并提出了整合企业文化提升企业核心竞争力的对策。
　　综合上述文献可以看出，这些研究多数都停留在基于核心竞争力视角的企业并购思维和理论分析的层面上，真正可以指导企业或行业实际操作的研究还比较少。
　　（二）大胆的应用探索阶段 侧重于研究以提升核心竞争力为目的，某个企业、行业或地区的并购行为和策略。
　　张云辉（2006）提出在振兴东北老工业基地战略有利形势下，黑龙江省企业跨国并购出现了有利于其发展的新环境。冯玉成（2007）提出通过并购获得技术优势成为提升高科技企业核心竞争力的有效手段。朱清华、钟远、李启明（2007）提出了基于核心竞争力的房地产企业并购战略框架与战略分析模型。杨学坤在（2007）指出利用外资并购有利于提升烟台企业核心竞争力。陈爱国（2008）指出任何旅游企业都不能简单地通过并购直接获得核心竞争力，而需要在并购的基础上不断整合和学习才能达到这一目的。
　　总之，国内学者大多是结合当地或行业的发展特点，选择不同企业、行业或区域研究基于核心竞争力提升的并购策略问题。到目前为止，还没有学者站在提升核心竞争力的视角对湖北省重点企业或产业的并购行为、策略进行研究，针对提升湖北省汽车零部件产业核心竞争力的并购问题研究文献几乎没有。
　　二、湖北汽车零部件产业核心竞争力现状
　　湖北汽车零部件产业是在上世纪60年代末，随着东风汽车公司（原第二汽车制造厂）的兴建而发展起来的。迄今为止，建立了十堰、襄樊、随州、武汉等汽车产业链条，形成了国有、合资、民营企业为主体的产业集群，汽车产业已成为湖北的支柱产业。近年来，湖北汽车零部件产业得到了很大发展，已经形成了如下几大竞争优势：第一，区位和资源优势。湖北省特殊的区位优势使其表现出较强的经济辐射能力，从而为汽车零部件产业的发展提供了基础；另外，湖北丰富的人力资源以及与汽车工业产品相关的配套产业，如钢铁、机械电子、化工等产业实力较强，从而为产业发展提供了智力和资源保障；第二，产业集聚优势。目前湖北规模以上零部件企业主要集中在十堰、武汉、襄樊、随州、荆州等地，这些地区汽车零部件产品的种类、资产、销售收入、配套比重总体均超过全省汽车工业总量的80％；第三，人才优势。湖北是全国四大教育基地之一，有华中科技大学、武汉大学、武汉理工大学等多所高等院校，其中很多高校将汽车专业作为特色品牌专业重点发展；第四，配套优势。零部件企业主要面对主机厂进行配套生产，而湖北是东风汽车公司主要产品的生产基地，范围遍及十堰、襄樊、随州、武汉等诸多城市，为当地的零部件企业发展提供了机遇。
　　湖北汽车零部件产业尽管在区位、基础、聚集度、相关产业以及人才等方面具有了一定优势，但应当清醒地看到：从产品分布上看，70％以上的企业仍停留在为中吨位载货车配套的水平，轿车零部件的配套比重不及30％。产品出口率低，总的出口交货值不到总产值的1％。许多厂家围绕同一整车系列，生产同一零部件产品，低水平重复、高成本经营，其生产规模大体比国外同类产品生产规模小一个数量级。观念落后、机制不活、投资不足、管理粗放、生产成本高、技术开发能力弱、市场适应性差是湖北汽车零部件产业较为普遍存在的问题。同时，本轮席卷全球的国际金融危机，不可避免的对以汽车工业为支柱产业的湖北经济造成了巨大冲击。而作为汽车工业的下游产业链的汽车零部件产业也同样不可避免地受到了较大影响。
　　三、基于湖北汽车零部件产业核心竞争力现状的并购动因分析
　　作为湖北省的龙头支柱产业，要想在国际和国内的激烈竞争中处于优势地位，就必须大力加强汽车零部件企业自身核心能力的培育和研究，增强企业自身竞争力。而提升湖北汽车零部件产业核心竞争力的一条有利途径就是积极有效地开展并购活动。通过并购，可以有效解决湖北汽车零部件产业核心竞争力的劣势和不足，如管理粗放、生产规模小、生产成本高、技术开发能力弱、市场适应性差等问题。用并购动因理论来解释的话，湖北汽车零部件产业的并购动因主要是追求管理协同效应、经营协同效应、较低的交易费用和较高的市场势力。
　　（一）管理协同效应 所谓协同效应是指并购后两个企业的主体价值大于两个独立企业效应（价值）之和的部分。并购后公司的总体效应要大于并购前两个企业效应之和，即1加1应大于2。协同效应可以分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应。管理协同效应理论认为，企业并购的动因在于优势和劣势企业之间在管理效率上的差别。即如果A公司的管理层比B公司的管理层更有效率，那么A公司可以通过并购B公司的方式，使B公司的效率提升至同样的水平甚至更高的水平。而这不仅会给单个企业带来效率，也会给整个社会带来福利的增进。显然，管理协同效应的前提，即企业之间管理效率上的可比性在于并购双方必须处于同一行业，因此，湖北汽车零部件产业可以通过横向并购解决管理粗放问题。
　　（二）经营协同效应 经营协同效应主要是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效应，由于并购改善了公司的经营，从而提高了公司效益，包括并购产生的规模经济、优势互补、成本降低、市场份额扩大、更全面的服务等。所以湖北汽车零部件产业可以通过并购，有效解决规模小、重复建设、生产成本高等问题。
　　（三）节省交易费用 交易费用是指企业发生在生产环节之外的，用于寻找贸易伙伴、讨价还价、订立合同、执行合同、监督违约行为并对之制裁等方面的费用支出。企业可以通过内部化而回避了交易费用，这主要是由于通过更充分的利用公司的Headquarter服务来实现管理上的规模效应。企业把一个潜在的或现实中的竞争对手兼并掉，同时也获得这个竞争对手原有的信息、核心资产、商标品牌、销售网络乃至管理经验，这些资源的获得将有望使兼并者的生产经营状况上一个台阶。企业能以比较低的代价，达到其快速增长的目的，不仅对企业本身有益，而且对社会资源的配置效率的改善也是有益的，将有助于社会福利的增加。交易费用动因也能解决湖北汽车零部件产业发展中的重复建设、生产成本高等问题。




　　（四）市场势力理论 市场势力理论将企业并购的动因归结于并购能够提高市场占有率，这里的市场占有率是指提高企业相对于同行业其他企业来扩大本企业的规模。如果企业规模扩大只是为了市场的挤占，只是为了相对同行业中其他企业而言占有市场，而没有产生在现有市场总额基础上的更大市场需求、市场份额，那么这样的市场力量支配下的企业并购，不可能创造价值，只是一种价值的转移。如果并购以后规模的扩大达到规模效应，这可能是价值创造的动因理论。不管是价值创造还是价值转移，市场势力动因都能解决湖北汽车零部件产业的市场适应性差的现状。
　　四、基于并购理论的湖北汽车零部件产业核心竞争力提升策略
　　（一）熟悉并购的操作流程是湖北汽车零部件产业核心竞争力提升的基础企业的并购操作过程对并购效果有很大的影响，从而对并购双方的核心竞争力的加强和提升产生最直接的影响。因此湖北汽车零部件企业（产业）要进行并购，首先要了解并购的流程。
　　第一，并购动因分析。湖北汽车零部件产业应该结合自身核心竞争力的现状，找出发展的不足之处，最终确定其并购动因。
　　第二，并购目标选择。湖北汽车零部件企业应从并购动因出发，将目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业（产业）在市场、地域和生产水平等方面进行比较，同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分析，避免陷入并购陷阱。
　　第三，可行性分析。湖北汽车零部件企业应对目标企业进行持续的关注和信息积累，预测对目标企业进行并购的时机，并利用定性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。
　　第四，实施并购。与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式（现金、负债、资产、股权等）、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相关问题，直至股权过户、交付款项，完成交易。
　　第五，并购后的整合行为。对目标公司实现了接管，并不意味着并购活动的最终成功，反而可能意味着走向失败的开始。因为并购本身是一柄双刃剑，并购后的一体化整合将极大地考验企业并购的实施者，比取得目标公司的控制权更为重要。
　　（二）准确选择并购目标是湖北汽车零部件产业核心竞争力提升的关键因素 湖北汽车零部件企业在对自身的状况和外部的竞争状况比较了解，结合并购动因和最初形成的并购目标，形成并购决策之后，就要着手进行目标企业的寻找和选择，企业在目标公司选定时需要做的工作主要有以下几个方面：
　　第一，对待定目标公司进行分析。分析其所处的行业环境，把握该行业发展的总体趋势，并对目标公司的经营状况和经营能力进行分析。
　　第二，对待定目标公司的核心竞争力体系进行分析。特别要注意的是目标公司的核心竞争优势和并购公司的竞争劣势有没有互补性，即并购后并购公司的核心竞争力能否得到提高或增强，这也是评价目标公司的一个很关键的因素。
　　第三，对目标公司进行并购的可能性进行分析。包括目标公司自身具有被收购或兼并的可能性和目标价格高低及收购方承受能力的大小。
　　在选择并购目标时，并购方一定要紧紧围绕核心竞争力展开分析，否则就可能导致并购失败。从核心竞争力角度分析，并购可能出现的失误，主要有以下两种情况：首先，企业选择并购目标时，缺乏对自身核心竞争力状况的了解，不根据核心竞争力发展的要求，引进核心竞争力体系中缺乏的要素，结果导致并购带来的仅仅是企业或者是要素的累加，或者引入了根本无助于企业发展的要素；其次，企业对目标企业的具体情况了解不够深入，并购双方要素及能力的适配性较差，结果导致并购后自己的核心竞争力无法延展到目标企业中去，整合的难度大，并购成效也就无从谈起。
　　（三）适当的并购模式对湖北汽车零部件产业核心竞争力提升起到重要作用 并购模式是指企业如何去实施并购活动。对于并购模式的分类，理论界有不同分类。如按企业并购的付款方式划分，并购可分为现金并购模式、股票并购、承债式并购和杠杆并购；从行业角度划分将并购模式分为横向并购、纵向并购、混合并购。本文主要采用后一种标准对湖北零部件企业的并购模式进行归类和分析。
　　（1）横向并购是指具有竞争关系的、经营领域相同或生产同质产品的同行业之间的并购，即这种并购方式是企业获取自己不具备的优势资产、削减成本、扩大市场份额、进入新的市场领域的一种快捷方式。企业横向并购后，在规模扩张的基础上，生产方式并未转变，由于企业的核心竞争力的延展性和路径依赖性，企业可以凭借先前的经验积累，较为容易的接手并购后的企业，使规模经济能够实现，并帮助企业获得良好绩效。横向并购还有利于从市场营销、管理、科技开发等环节促进企业的规模经济目标。
　　（2）纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。纵向并购和核心竞争力之间的关系在于，纵向并购可以使核心竞争力体系建立和提升要求得到满足，首先，纵向并购将对企业发展影响很大的专用性资产纳入到企业内部，有助于企业的发展和核心竞争力体系的完善。同时通过纵向并购也可以将企业核心竞争力体系中较为薄弱的环节予以补充，如企业对销售环节、研究开发环节的并购等。因此，纵向并购的目标与核心竞争力体系能产生良好的互动效应，促使企业并购获得期望绩效。
　　（3）混合并购又称为复合并购、混合兼并，是指分属不同产业领域，即无工艺上的关联关系，产品也完全不相同的企业间的并购。并购的目的通常是为了扩大经营范围，进行多元化经营，以增强企业应变能力。混合并购对核心竞争力的建立和提升作用还有待商榷。企业混合并购的目标主要是回避环境风险、达到多元化发展，它不一定能帮助企业最终建立起适合企业发展的动态核心竞争力体系，因为动态的核心竞争力体系要求企业有较好战略适应性，企业生产运营必须是柔性的，否则无法快速的适应环境变化，调整战略手段，也就更谈不上核心竞争力体系的建立和提升。
　　通过比较横向并购、纵向并购和混合并购三种模式对核心竞争力的作用，结合前面提到湖北汽车零部件产业核心竞争力的现状分析，我们认为横向并购和纵向并购比较符合湖北汽车零部件企业的现状。因为横向并购有助于解决湖北汽车零部件产业中自主开发能力薄弱和产品质量同质化问题，而纵向并购有助于解决湖北汽车零部件产业中产业链协作不足问题。当然，具体到某个汽车零部件企业的并购模式的选择，则要结合企业自身的具体情况进行具体分析。
　　（四）并购后的整合工作是提升湖北汽车零部件产业核心竞争力的有利保障 普里切特认为：企业界的人们面临的最艰巨任务可能就是管理两个公司的合并了，即并购后整合。我国对并购后整合的定义为“由兼并或被兼并方双方共同采取的一系列旨在推进合并过程、合并绩效的管理措施、手段和方法，涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等每次兼并活动必须面对和完成的各项工作”。并购后整合，主要是与一般企业的整合相区别。例如目前管理学界所称的企业整合、流程整合等是直接与企业再造相关的，这是指单一企业改变自己结构、从而减少成本、提高企业适应环境的能力，提升企业核心竞争力的一种管理方式，着眼于企业已经占有的资源。对于并购后整合来说，企业通过并购交易获得了其他企业的资源控制权，从而需要把异质文化下的资源整合为同质文化下的资源。




　　并购整合最终目的是为了实现“并购增值”，而这种增值必须通过目标企业和并购企业在发展战略、资产债务、生产经营、组织结构、规章制度、人力资源、企业文化等多方面的调整匹配，从而培育和提高并购后企业的核心竞争力来最终实现的。并购整合的内容一般包括战略整合、产品整合、财务整合、文化整合、组织整合、人事整合六个方面。并购整合在实际操作过程中，根据企业情况的不同，在上述六个方面的整合内容中会有不同的侧重，而且这六个方面的工作往往是互相交织，共同影响着并购整合的成败。
　　无论并购规模大小，对并购的管理与管理一个发展中的企业明显不同。并购后的整合失当，主要包括以下几个方面，应该引起大家的重视：
　　（1）未能处理好并购和整合过程中的各种问题。当企业历经艰辛将目标企业并购过来后，面临的主要问题是对其进行整合。整合的内容主要是：一是对目标企业的短期调整，包括管理制度的变革、企业文化的融合和人员的安置等；二是处理好目标企业的外部关系，包括与顾客、合作伙伴、供应商、代理商以及债权债务人的关系等；三是对目标企业的长期经营与管理，包括调整目标企业的经营策略和产品结构，引入品牌，进行技术改造等，以求改善其经营状况，实现并购方的战略目的。
　　在并购整合中，最大的困难在于原来两家不同的企业必然存在不同的技术路线、管理风格和文化理念，一旦合二为一，技术冲突、管理冲突和文化冲突就不可避免，如果处理不当，极易导致并购失败。另一个难题是人员安置问题。人员安置包括两个方面：一是富余人员的裁减和再安置；二是优秀技术和管理人才的稳定和再任用。并购接管之后，并购企业一般要对被兼并企业所聘用的员工进行重新审核，对于不合格者或富余者要解聘，而对重要的技术和管理人才则予以安抚，使其稳定下来继续为公司工作。这些问题在企业并购后都会遇到，但前者突出表现在横向并购或对国有企业的并购，阻力主要在地方政府及工会；后者则主要表现在被并购企业为人力资本占极大比重的企业特别是高科技企业时，难题在于设法稳定核心技术人员和管理人员。如果这些问题处理不好，就有可能使矛盾激化，导致并购失败。
　　（2）企业管理水平的提高适应不了企业规模扩张的需要。企业并购的直接后果是企业规模的扩大，由此带来一系列后果，如间接费用上升、企业规模太大缺乏灵活性、人事管理层次增加等，这些都会导致企业管理难度加大。如果企业的管理水平跟不上，并购投资失败就会发生。
　　（3）企业核心能力的培育满足不了企业规模扩张的需要。随着企业不断进行并购，很容易出现企业核心能力的发展跟不上企业扩张需要的情况，导致企业经营陷入困境。其中尤其需要防范的问题是：研究与开发的投入不足，并购未能形成规模经济。
　　关于并购后整合理论在湖北汽车零部件产业核心竞争力中的应用有两点需要说明：一是由于笔者水平有限，关于企业并购后整合的相关阐述只是停留在理论上，并没有将其与湖北汽车零部件产业结合起来从而对企业并购整合的实际操作过程进行指导。二是现代企业并购后整合必须结合现代企业管理理论，而且随着管理理论的不断发展和并购实际的深入。并购后整合理论研究应该更多的把现代其他相关理论，如组织行为理论、心理学理论、文化学理论等成果吸收进来，并且结合最新的湖北汽车零部件产业并购动态研究其并购后的整合工作。