摘　要：高校企业目标可分为非经济目标和经济目标两类，两者之间存在着效用差异，经理会主动依据自身效用最大化原则进行目标取舍。与基于企业单一性目标所做的一般适用性研究不同，本文以代理理论作为基础理论分析工具，借鉴李富强（2006）、余菁（2009）对国有企业代理人行为目标选择的分析思路，从高校企业目标的双重性及其矛盾冲突的讨论入手，构建了“激励目标──激励原则──激励措施”逻辑分析框架，并在此框架下，逐层递进，分析探讨高校企业经理报酬激励问题。经研究，本文认为高校企业的激励目标要以经济目标为主导,激励原则要充分满足个人参与和激励相容约束条件，激励措施要围绕经营绩效指标来设计，注重长、短期激励搭配。

关键词：高校企业; 经理报酬; 激励目标; 激励原则; 激励措施


第1章 前言
　　高等院校利用自身人才资源和科学技术优势创办的校办企业，是一种把教学、科研、生产协调发展的一体化新型组织形式（高建军，1999）。伴随“校办企业”的逐渐成长壮大，企业内外各种各样的矛盾也日趋激化并日益显现，下文将就高校和下属企业经理之间的代理与激励问题展开研究。
　　1.1 研究目的和意义
　　1.1.1 有关高校企业经理报酬激励的实践探索及存在问题
　　高校（校办）企业1在我国企业改革改制进程中先后始经历了八十年代初期的扩大企业自主权，八十年代中期至九十年代初期的经济责任制和承包经营责任制，九十年代中期以来以建立现代企业制度为目标的公司制改革，以及近年来大力推进的公司股份制改革。在此过程中，如何有效调动经理2经营管理绩效的问题一直备受关注，高校企业也曾针对经理报酬激励问题进行过多方面的探索。但效果一直不尽人意，经理尽职经营企业的驱动力依旧不足。
　　2008年7月，在广东省高校科技产业规范化建设管理工作培训会议上，佛山代表反映，如硬性去除高校企业经理事业编制身份划归社会管理，鉴于目前社会企业员工退休养老金与高校退休人员的工资福利收益存在一定差距，较高的机会成本预期会导致企业现任经理要求离职回高校工作，说明该地区高校企业经理退休（长期）收益激励不足；广州代表反映，部分高校企业经理仍参照事业编制人员标准进行薪酬管理，其货币报酬按照原校内职务或职称级别等量发放，而并非执行企业本身的薪酬政策规定，甚至还低于下属（合同制）职员的报酬收益，说明该类高校企业对经理的薪酬激励政策脱离于企业正常运作框架。以上发言极具代表性，值得深思。
　　总的来说，绝大部分高校企业对经理的激励机制依然相对落后，有关制度规范尚未完善，措施办法还不到位。与社会企业相比，高校企业在经理报酬激励问题上普遍存在以下几个方面的特点或不足：一是，报酬结构简单，以财政工资为主，基础货币报酬量过低，且具有事业化、“大锅饭”性质。二是，激励期限较短，普遍采用单一的短期货币激励措施，如：“财政工资加业绩奖金”等，缺乏长期性。三是，经理职业化程度差，缺乏个人职业发展制度安排，人才流动困难。四是，管理落后，业绩评价和奖惩制度不合理，事业性因素影响过多。等等。
　　1.1.2 有关高校企业经理报酬激励的理论研究及存在问题
　　目前，就高校企业经理报酬激励问题而开展的针对性研究较少，往往站在普遍适用的角度去探讨高校企业经理激励问题，缺少从高校企业及其经理自身特点出发，进行专门分析和讨论，主要表现为：
　　其一，缺少对于高校企业目标定位的专门研究。目前对于高校企业经理报酬激励问题的研究，基本上都是在高校及其下属企业单一经济目标假定的基础上展开的。实际上，高校及其下属企业单一经济目标假定不符合高校双重社会身份事实，除普遍意义上的经济目标外，高校及其下属企业还会有非经济目标期望。值得注意的是，非经济目标与经济目标之间并不是和谐统一的，甚至是相互冲突摩擦的。而基于自身最根本的社会功能定位，在权衡非经济目标和经济目标时，高校会优先考虑非经济目标。
　　其二，缺少对于高校企业激励体系构成要素（激励动机、激励原则、激励措施）之间的相互关系和相互影响的专门研究。一般而言，激励动机是制定激励原则的基础，只有在清晰的激励目标下，才能够确定合适的激励原则，而只有在具有针对性的激励原则的指导下，才能制定出有效的激励措施和办法。在双重目标的综合作用下，高校企业的激励目标变得复杂化，激励原则也随之不再对经理具有明确的针对性，有关经理报酬激励的具体措施和办法自然难以符合经理实质上的期望和要求。
　　其三，缺少对于高校企业资产来源构成的专门研究。高校企业资产主要从高校非经营性事业资产逐步积累、转化、增值而形成的，其产权归属高校事业法人所有。高校作为事业法人，本身无法行使所有者职能，按照惯例，一般都是将管理权限委托其下属有关事业职能部门执行，从而容易形成“多头管理、条块分割”纷繁复杂的事业化管理体系。为符合本部门工作要求或部门利益，上述有关部门都有可能发生影响企业激励政策的行为。
　　其四，缺少对于高校企业激励对象人事编制属性的专门研究。高校企业的创立和发展，一般都与某一个或某一类科技成果转化密切相关，并通常安排开发该项目的高校职工负责企业的经营管理工作。之前对于激励对象的讨论，大多基于“有限理性的经济人”假设，而未充分考虑对象本身的事业编制属性特点。实际上，该事业编制属性在很大程度上影响或改变了对经理激励实施的效果。
　　1.1.3 研究高校企业经理报酬激励问题的重要性和意义
　　“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。经理受托经营高校企业，首要目标当然是追求个人收益最大化，这显然与高校利益目标不同，要减少甚至消除这种差异，就应当将经理个人收益与高校根本利益紧密联系起来，统一方向。如前所述，当前高校企业对其任职经理所实施的激励手段的效用差强人意，很多企业经理只能是凭“道德良心”来经营企业，将个人利益追求“置于脑后”。但是，有关经理经营行为和经营绩效的信息传递存在不对称性，对经理各方面、各层次的监督管理也具有相对滞后性，仅仅依靠道德规范指导他们的经营行为，既不理性，也不现实。宁向东（2006）指出，“经理报酬是公司治理的第一道防线，也是最具有积极意义的防线，是整个激励机制的核心。监督固然重要，但如果能通过适当的激励手段让经理自己就把屁股坐到股东一边来，那才是上策。”以上分析充分说明了研究高校企业经理报酬激励问题的重要性。
　　针对高校企业经理报酬激励的实践探索和理论研究两方面存在的不足，本文研究高校企业经理报酬激励问题的主要意义在于：一是，从高校企业双重目标的角度，说明高校和经理之间不同利益目标要求及其差异，分析影响高校企业治理绩效、产生代理问题的本源所在；二是，在“激励目标──激励原则──激励措施”分析体系下，说明经理背离高校期望，自我选择行为目标对于整个激励体系所造成的负面影响；三是，讨论优化高校企业经理报酬激励，激发经理工作积极性，提高企业治理绩效，减少企业代理成本的思路和办法。
　　1.2 基础概念定义
　　1.2.1 代理问题
　　（1）委托代理关系
　　公有经济的委托代理关系分为两个层级，第二等级是从中央政府到最终代理人(企业内部成员) 的自上而下的多级授权链（张维迎，1995）。本文讨论中所涉及的委托代理关系处于第二等级，属于双边委托代理关系，委托和代理的双方，分别是高校与其下属企业经理。
　　（2）剩余索取权和剩余控制权
　　企业“剩余索取权”是相对于合同收益权而言的，指的是对企业收入在扣除所有固定的合同支付的余额的要求权（张维迎，1996）；“剩余控制权”指的是在契约中没有特别规定的活动的决策权，由于企业契约是不完备的，未来世界是不确定的，当实际状态出现时，必须有人决定如何填补契约中存在的“漏洞”（Grossman、Hart，1986）。
　　（3）非效率损失
　　所有者和经营者之间在缔约前的信息问题叫逆选择问题，它指的是，经营者知道自己的态度和能力，但所有者却不知道；所有者和经营者在缔约后的信息问题叫道德危险问题，它指的是，经营者知道自己是否尽了力，是否在按所有者的利益谋划和决策，但所有者却不知道（费方域，1996）。逆向选择往往表现为经理采用隐瞒或者谎报真实情况的方法，谋取不该占有的职位和不该得到的利益，侵占股东资产，损害股东利益（王宝成，2005）；而道德风险往往表现为经理可能在最大限度地增加其自身效用时，会做出损害股东利益的行为（郭志卫，2007）。
　　（4）个人参与约束和激励相容约束
　　个人参与约束是指经理从接受合同中得到的期望效用必须大于不接受合同时能得到的最大期望效用；激励相容约束则是指经理期望自身努力工作而获得的报酬激励效用，不低于其偷懒时的效用（刘银国，2007）。
　　（5）代理成本
　　Jensen、Meckling（1976）指出了“企业内部所有者和高层管理者之间的契约安排所产生的企业管理人员不是企业完全所有者的事实”，经理未必会全心全意地为企业努力工作，企业价值有可能因此低于股东自己经营取得的结果，从而产生代理成本。代理成本由股东的监督支出、经理的保证支出和剩余损失三部分组成。监督支出一般是指股东为促使经理努力工作，为企业创造最大价值而实施的观察、计量、控制经理行为的活动所发生的支出。保证支出是指为使经理行为从根本上符合股东最大利益要求，由经理向股东承诺并支付的一项担保费用。剩余损失是指由于经理实际工作努力程度与股东期望之间存在差距，未能实现股东效用最大化，因此而造成的效用损失。
　　1.2.2 经理报酬激励
　　（1）货币激励
　　经理货币报酬激励是指股东因经理为企业付出经营劳动并创造经营成果而向其支付的可予货币计量的经济报酬，一般分为短期报酬和长期报酬两类，主要包括：基本工资、奖金等短期激励薪酬；股票期权等长期激励薪酬。另外，还包含了退休金、医疗保险等货币性福利，以及其他各种货币性报酬开支。
　　（2）行政性或非货币性激励
　　行政性或非货币性报酬激励是指股东因经理为企业付出经营劳动并创造经营成果而给予的不以货币形式表现的各种激励。主要包括：行政职务提拔，经营职位升迁，个人业绩声誉激励，等等。
　　
第2章 理论基础和文献综述
2.1 代理理论综述
代理理论主要是探讨在股东、经理之间存在利益冲突和非对称信息的条件下，股东如何设计有效契约，最大程度激励经理尽职工作的问题。
2.1.1 基本假设
　　（1）股东和经理之间的利益效用函数不一致
　　现代企业所有权和经营权分离，经理作为独立的“经济人”，谋求自身利益是其受托经营企业的唯一目的，在此过程中，他们还极有可能作为机会主义者出现，适时采取“更符合自己利益”的经济行为；而股东的经济利益最大化必须通过企业价值最大化才能实现，即委托（经理）经营的成本越小，越符合其利益目标。因此，委托代理关系的双方，其利益效用函数从根本上讲是不一致的。
　　（2）信息不对称的普遍性
　　现实经济活动中，经理的私人信息不可能完全被股东所获知。受未来事项的不确定性影响，加上经理在有关企业经营信息方面具有的天然优势，股东也不可能在签订契约时，就对经理以后的各项经营行为作出详细、准确的规定。类似地，对经理的经营行为进行观察、监督、检验也同样存在困难，而且这些活动本身就需要发生大量耗费，从而增大了执行难度。因此，股东和经理之间信息不对称的情况普遍存在。
　　2.1.2 产生代理问题的根本原因
　　（1）股东和经理之间存在利益冲突
　　股东最大限度满足自身利益要求，其关键在于取得企业剩余盈余的索取权，包括企业收入在扣除所有契约支付（当然包含了经理的契约报酬收益）后的剩余盈余及其要求权。在其他条件相同的情况下，经理契约报酬收益越多，股东剩余利益越少，经理契约报酬越少，股东剩余利益越多，两者之间存在根本利益冲突。随着企业股权日益分散，企业剩余控制权逐步从股东转移到任职经理手中，而经理们则希望运用手中权力，获得更多的剩余利益。另一方面，股东是以投入企业的资产总量承担风险责任，经理则仅以个人收益承担风险责任。通常来讲，经理一旦选择采取败德行为，损害股东利益，其代价大致限于个人信誉、财产或人身自由的损失，而股东则因此遭受巨大经济损失，相比之下，双方风险和责任是不对称的。再者，采取败德行为，其收益是即期可得，而可能遭受的惩罚，却是远期的，还存有侥幸逃避的可能。这就使得经理有可能为了个人收益而采取各式各样的机会主义行为，侵害股东利益。故股东和经理之间的利益冲突成为了诱发经理败德行为的主因。
　　（2）股东和经理信息不对称
　　实际上，经理的私人信息“无处不在”， 股东难以有效监控经理是否尽职工作。“投资者根本不可能象经理本人一样了解经理自己的努力水平和企业日常的生产经营情况以及‘在职消费’情况，由于投资者和经理之间的信息非对称性是一个客观存在且永远难以消除，因而这在客观上就为经理采用机会主义方式行事提供了保护伞（冯根福，1998）。”由于股东获取有效信息的成本过于高昂或者说对称信息根本无法获得，在此条件下，股东难以对未来事项作出准确预计，并设计出完善的契约合同，规定双方在各种情况下的权利和义务。故不完备契约也为经理采取离心离德行动的创造了机会。
　　总的来说，“当利益相互冲突而信息对称时，委托人与代理人就能找到最优契约，解决代理问题；当利益没有冲突，即使信息不对称，代理问题也不存在；而当委托人与代理人的利益相互冲突且信息不对称时，代理人的‘道德风险’随之而生（刘有贵、蒋年云，2006）”。这就是代理问题的根源。
　　2.1.3 最优激励契约设计
　　Mirrless（1974，1975，1976）用“分布函数的参数化法”, 和“一阶化”方法建立了标准的委托人──代理人模型3。该模型借用严格的数学分析方法，讨论在利益冲突和信息不对称环境下解决代理问题所必须面临的两个约束条件──个人参与约束和激励相容约束；并在该约束条件下,解出股东为达到效用最大化而进行激励契约设计的基本指导原则和特征。
　　（1）达成最优激励契约的约束条件
　　简单而言，达到最优激励目的必须同时满足两个约束要素，一是参与激励，即首先要让经理答应为企业投入人力资本，付出劳动；二是尽职激励，即还要确保经理所付出的劳动是尽心尽力的，足够勤奋努力的，两者缺一不可。只有同时满足个人参与和激励相容约束，股东和经理才可能缔结“最优”委托代理契约。
　　（2）模型描述
　　假设：经理在工作中投入的劳动资本为a，企业因此获得产出为π，则产出函数可表示为π＝f（a，θ），其中θ是一个不受经理控制的外生随机变量（称为“自然状态”）。股东是企业所有者，产出π自然归属其所有；而由于雇佣了经理的人力资本，股东还需要向经理支付工作报酬，以w表示。w的大小取决于股东的观测结果x，两者之间的函数关系可表示为w＝s（x），当x＝f（π，a，θ）时，w＝s（π，a，θ）。在不考虑其他成本费用因素的情况下，股东实际效用可以函数表示为u（π－w）或u（π－s（x））或u（π－s（π，a，θ））；假设c（a）为经理投入劳动资本的成本，则经理的效用函数可表示为u（s（x））－c（a）或u（s（π，a，θ））－c（a）。
　　相应地，个人参与约束（IR）可表示为：u（s（π，a，θ））－c（a）≥ u＇（其中，u＇为市场机会成本）；激励相容约束（IC）可表示为：u（s（π，a＇，θ））－c（a＇）≥ u（s（π，a，θ））－c（a），a，a＇∈A（其中，a＇为股东期望经理投入的劳动资本量，A为经理劳动资本的任意投入量）。
　　（3）模型的基本结论
　　第一，信息对称条件下的最优激励契约
　　在对称信息条件下，由于股东可以直接观察、掌握企业产出π，经理投入a，则此时股东更倾向于设计基于经理行为的激励契约合同,由经理选择适合的努力水平, 股东根据其努力程度支付相应报酬。当股东偏好风险，经理规避风险时，固定工资合同是最优契约形式；当股东规避风险，经理偏好风险时，固定股利合同是最优契约形式；双方都希望规避风险时,则风险应共同承担。
　　第二，信息不对称条件下的最优激励契约
　　在信息不对称的条件下，股东只可以直接观察、掌握企业产出π，但难以了解并合理评价经理投入a，股东更倾向于设计基于企业经营结果的激励契约合同，而且此时最优契约由企业效率和对经理的激励两个相互冲突的目标之间的权衡来决定,而且经理必须承受部分风险。
　　满足个人参与和激励相容约束并非驱使经理尽职工作的充分条件，即使激励大大超越必要的控制水平，经理也还是可能发生离心离德行为；但是一旦激励效用低于这些最低约束范围，则肯定无法在股东和经理之间达成有效的委托代理契约。因此，满足个人参与和激励相容约束是设计最优激励契约的原则和基础。
　　2.2 文献综述
　　自20世纪30年代起，发展于60年代末70年代初，各国学者陆续对企业内部的代理和激励问题展开了深入研究和讨论，逐渐形成了委托代理理论。
　　关于企业股东和经理之间的利益冲突，Berle、Means（1932）认为，由于经理掌握着控制公司的主要权利，在缺少监管的情况下，经理追求个人利益最大化时可能会损害到股东的利益；Williamson（1964）认为，经理在控制企业资源的过程中，追求的是自己利益最大化，而非股东利益最大化，只有当经理拥有股份，个人收益的一部分来自于企业净利润时，其利益目标才会与股东逐渐变为一致。Jensen、Meckling（1976）认为，经理的在职消费行为与其所占有企业所有权份额正相关，即当经理持有企业的股份越少, 其在职消费行为越容易发生, 在职消费的数量就随之上升, 从而增加代理成本，降低企业价值。冯根福（1998）的研究指出，由于投资者与经理的分离，导致公司经理追求利润最大化或成本最小化的内在动力不足，公司经理所有机会主义行为基本上都由此而引发；另一方面，由于投资者无法有效观察经理工作尽职程度，因而经理可能利用信息优势发生败德行为。
　　为解决代理问题，可对经理实施有效激励，以驱使经理行为符合股东期望，实现最优激励的约束条件是同时满足个人参与和激励相容约束条件。Holmstrom（1979）认为，最优激励契约是使代理人行为最大程度地符合委托人目标愿望, 同时给予代理人的报酬激励也能够充分满足其期望要求。也即，当激励契约能以较低的成本满足经理人的效用期望，使其愿意为之尽职工作，并为股东创造出最大的利益和回报时，这样的激励契约具有有效性。
　　在理论研究的同时，各国学者也不断通过实证分析工具，针对经理激励与代理成本、企业经营业绩等方面的关系展开了大量卓有成效的研究。Murghy（1985）、Coughlan（1985）研究了高管持股（激励）与企业绩效之间的关系, 并证明了两者之间存在正相关性。魏刚（2000）通过对中美上市公司老总的年度货币收入进行比较，指出我国上市公司管理层总体年度货币收入过低，而激励力度太低，则不能满足参与约束要求。段文清等（2001）指出，目前我国上市公司高级管理人员报酬结构不合理、形式单一，主要由工资和奖金构成，很少涉足利用股票价格作为依据的长期激励措施，不可避免地造就了高管人员经营短期化的现象。颜剑英（2002）认为，国有企业经理激励机制主要存在货币报酬偏低及声誉、职业升迁激励的异化的弊端,并由此导致经理自我激励泛滥。一方面是利用非法手段侵占企业利润、侵吞国有资产；另一方面便是追求过度的在职消费。张俊瑞、赵进文、张建（2003）指出，高级管理人员的人均年度薪金报酬与公司每股收益之间存在多元线性相关关系。陈冬华等（2005）认为，在国有企业中由于薪酬管制的存在,在职消费成为管理人员的替代性选择,说明在职消费内生于国有企业面临的薪酬管制约束。徐向艺等（2007）发现高管薪酬、公司治理绩效与代理成本显著负相关, 即高管薪酬越低, 代理成本越高, 公司治理绩效越低；从而建议加大对上市公司高管人员的报酬激励，尤其是设计与公司治理绩效有效挂钩的年薪制货币报酬和股权性报酬，提高非年薪制货币报酬的数额。唐清泉等（2008）发现管理层人员的薪酬对公司业绩产生了显著作用，具有激励效应；而由于我国高管人员任期较短，约束或惩罚机制缺失，加上隐性激励等，除对他们给予物资激励报酬外，也要将职务升迁等政治激励作为重要的手段。
　　对于高校企业及其经理绩效考核激励问题，国内学者也进行了一些研究和讨论。王希文、郑少锋（2004）指出，高校校办产业对经营者的激励大部分仍采用事业单位式的用人制度、分配制度。经营者激励机制应包括物质激励和精神激励两个方面，其中物质激励是核心内容，包括年薪制、职务消费、弹性福利、经营者持股、股票期权等。王佰成等（2007）认为，校办企业缺乏使剩余控制权和剩余索取权对应的激励机制，在“经济人”假设条件下, 容易引发经营者为谋求自己利益而采取败德行为。程志国（2008）指出，高校科技企业有效的报酬激励机制设计包括了报酬的构成及其结构、长短期报酬的数量和企业管理者绩效评价体系的建立三方面。报酬的数量必须足够多，使它足以引起管理者的重视，而且报酬水平的确定不能脱离企业的整体环境。柳雨霏（2009）认为，高校校办企业缺乏战略层面的绩效管理和激励机制，特别是对企业经理人员的激励不足，应加强对经理人员的正负激励。
　　
第3章 高校企业经理激励问题的根源分析
　　3.1 现实中国有（高校）企业目标多元性
　　Aharoni（1981）论述了国有企业的多重目标及区别不同企业目标的重要性，将对国有企业目标的分析作为讨论国有企业绩效和控制问题的基础。Zif（1981）指出，政治导向越强的国有企业，其目标也越难以被确定，企业绩效也难以找到一个公认而有效的评价基础。Ramamurti（1987）指出，尽管在理论上国有企业有追求多重目标的要求，但实践中，政府对国有企业及经理的绩效评价指标总驱动他们追求经济目标。
　　陈永铃（2007）指出，高校（校办）企业的创建动机和经营目标是为完成学校下达的任务指标，高校对企业的生产经营活动采取行政直接干预的管理方式。高校（校办）企业作为社会经济组织，与高校办学机构的事业性质和功能定位不适应；但由于受高校直接管理影响，其运作机制又与一般企业行为规范不相适应。唐雯（2008）指出，高校除盈利目标外，还兼具社会目标；出于对目标特殊性的考虑，高校企业治理应基于利益相关者模式，具有多重治理目标。
　　3.2 多元目标不相容情况下的代理人行为目标抉择
　　李富强（2006）在对于多元目标下国有企业委托代理效率问题的分析中指出：当委托目标相容时，即委托目标之间应该存在正相关性，为实现企业有效治理，委托人要将所有委托目标由于代理人的努力而获得的边际收益支付给代理人，以满足代理人努力的边际报酬和边际贡献相等的激励约束相容条件；当委托目标不相容时, 不同目标下的委托或激励对代理人存在效用差异，从而引发代理人的机会主义行为，即代理人将依据自身效用最大化原则，主动选择更加有利于增加其最大化自身效用的委托目标，选取强激励的委托目标作为其事实上的行为目标，实现委托人部分委托目标，而导致其他委托目标失效。
　　余菁（2009）确立了“目标──治理──绩效”分析框架，用作解释国有企业及其经理行为的一个基础性理论工具，认为：国有企业目标具有非一元化和内涵不确定的特性，但在具体操作问题上，出于实用主义的考虑，国有企业绩效评价方法更趋同于一般企业，与国有企业目标性质发生背离，类似地，国有企业治理在实践中也有趋同于一般公司治理的趋向。强调应根据国有企业目标属性的不同来配给相适宜的企业目标、绩效与治理的理论解释与实践指导原则。
　　3.3 高校企业经理报酬激励问题的理论应用分析
　　代理理论在单一经济目标的前提条件下，提供了一个解释企业代理问题的基础理论框架；李富强、余菁等从国有企业目标多重性的角度出发，对多元目标不相容条件下的代理人行为目标抉择进行了深入分析。下面将从高校社会身份及其下属企业目标的双重性讨论入手，按照“激励目标──激励原则──激励措施”的层级递进模式，探讨高校企业经理报酬激励问题。
　　根据代理理论，在信息不对称、利益目标不一致的情况下，高校和下属企业经理之间存在着代理问题。笔者认为，有效的激励体系，可以分三个层次进行描述：首先，要确定合适的激励目标以及目标业绩。有效激励的前提是要先明确企业目标，即实施激励的目的和内容，并据此确定激励对象的目标业绩。宁向东（2006）指出，“在确定激励性报酬之前，比报酬本身更重要的是要首先确定究竟要让经理完成什么样的任务，用何种目标业绩来要求经理，否则激励性报酬无论如何都不可能达到目的。”其次，应依据所确定的具体激励目标内容，结合激励对象的特点，有针对性地设定激励原则。最后，应在激励原则的指导下，制定出适宜的激励措施组合。
　　高校企业产权归高校事业法人所有，高校自身的运营目标、管理理念和运营管理控制模式一直作用于高校企业，其结果是高校企业自诞生之日起就肩负起为高校运营和发展服务的使命，概括为高校企业的非经济目标。高校企业本身作为独立的社会经济组织，逐利性是其天然本性，故高校企业也必须承担起追求经济效益最大化的任务，概括为高校企业的经济目标。显然，高校企业的双重目标之间具有不兼容性，而两个目标之间的相互冲突矛盾不利于激励动机的准确定位。对于经理而言，两个激励目标之间不仅存在着效用差异，也存在着冲突和矛盾，作为理性“经济人”，他们会主动依据自身效用最大化原则进行目标取舍，只选择性地为实现某方面目标而付出一定努力，而其努力程度取决于相关措施的激励强度。如果非经济目标带来强激励效用，经理会积极追逐非经济目标而忽视经济目标，容易造成企业业绩低下；如果经济目标带来强激励效用，经理会积极追逐经济目标而忽视非经济目标，并有可能利用所掌握的剩余控制权，与高校争夺剩余索取权。其次，当“高校目标”与“经理目标”出现矛盾冲突后，基于前者设定的激励原则也因此缺乏针对性，难以充分满足经理个人参与和激励相容约束条件。最后，基于激励原则而制定的具体激励措施也难以有效满足经理“事实上”的收益报酬期望。
　　以上三个方面使得高校未能对经理实施有效激励，两者之间的代理问题无法得以有效解决。
　　
第4章 结论、建议
4.1 结论
　　（1）激励目标要以经济目标为主导
　　在实操层面，在非经济目标体系下去衡量经理行为绩效是困难的，往往直接将经理个人报酬收益与企业有关营利指标（经济目标）挂钩。即，在非经济目标下，对经理实行激励的评价和执行标准，却与该目标本身不相关，两者甚至是冲突的。而且，过于强调非经济目标，容易导致高校企业经营绩效下滑。故现阶段，高校企业实现非经济目标的方式应从直接服务更多地转变为间接支持，以市场经济目标为主导激励动机，对经理实行有效激励从而争取最大化经营绩效，通过高效投资回报的方式更好地实现非经济目标。
　　（2）激励原则要充分满足个人参与和激励相容约束条件
　　现实中，高校企业剩余控制权和剩余索取权是分离的。有效激励就是要在由经理掌握的剩余控制权和由高校占有的剩余索取权之间实现一定程度的关联对应，从而充分满足经理的个人参与和激励相容约束要求。故高校企业应在市场经济目标下，摆脱贯有的事业化管理和激励模式，去除事业性人员编制制约，按照个人参与和激励相容约束原则，考虑经理风险偏好，权衡剩余控制权和剩余索取权的对应关系，为经理设计出适宜的激励政策。
　　（3）激励措施要围绕经营绩效指标来设计，注重长、短期激励搭配
　　在充分考虑市场经济目标和基于个人参与、激励相容约束原则的基础上，结合高校企业产权结构、人员属性等方面的特点，围绕经营绩效指标来设计、制定具有长、短期激励作用的具体措施和办法，同时也要注意货币性与非货币性激励措施的相互搭配，以符合经理对个人收益报酬激励的真实期望，从而更好地解决高校企业的代理问题。
　　最后，要保证激励体系中以上三个不同层次要素的协调统一性，以便有效发挥其整体效用。
4.2 建议
　　（1）明晰产权关系，规范运作，明确目标定位
　　明晰产权关系，解决高校企业“所有者缺位”问题，是理顺高校企业代理和激励问题的前提条件，进而才能制定真正适合高校企业发展要求的战略目标，并在此目标下设计经理报酬激励政策。分为三个层面。一是，将高校企业的产权关系从高校本身转移到高校资产经营公司，这是高校企业真正实行企业化、市场化运作的基础。二是，成立或改组高校经营性资产管理委员会（以下简称资管会），作为承担企业经营风险的责任主体，有效履行所有者职能。三是，高校资产经营公司充分授权，从法律上明确其对所持有的企业股权具备管理、投资、处置等各项权利，并承担相应义务。
　　（2）砍断“事业尾巴”，用活激励政策，满足个人参与和激励相容约束原则
　　要解决高校企业经理人事管理方面的困局，必须坚决去除现有经理层的事业编制身份，同时要给予必要支持和鼓励，充分考虑个人参与约束和激励相容约束条件，坚持风险和收益对等的原则，不同情况区别对待。
　　第一，对于不宜留任的经理，要鼓励其离开原管理岗位，改为通过技术持股等方式继续支持企业发展；对于能够胜任的经理，要适当放权让利，可考虑实行管理层收购战略等，鼓励其放弃事业编制身份，勇于承担市场风险，享受企业经营收益。
　　第二，密切联系职业经理人市场，为高校企业引入合适的经营管理人员，积极推动高校企业经营管理人员职业化发展。
　　（3）通过多层次多纬度的激励措施，延长激励的有效性
　　改变原有单一的“工资加奖金”短期货币性报酬激励模式，建立以会计盈余为基础的短期激励与以企业价值为基础的长期激励相结合（魏刚，2000）的报酬激励体系。可考虑采取股权激励，或者将奖励薪酬与企业未来业绩关联、将退休后福利薪酬与企业未来业绩关联等方式，延长激励的有效性，促使经理层尽职工作，减少短期经营行为。
　　进一步加大非货币性激励力度，如：结合高校企业的自身情况，将经理的任职条件和期限、职位晋升和下调等政策予以制度化；设计好关于企业经营管理的各项“游戏规则”， 建立与之相适应的业绩考评体系，从而营造能上能下、优胜劣汰的环境，使经理层做好长期的职业规划。