摘要：现代公司制所有权与经营权分离、中小股东无力监督及“搭便车”行为、债务资金软约束、职工处于劣势，企业利益相关者中拥有信息优势和人力资本特殊性的经理人成了企业实际的“内部控制人”，出现经理人在职消费、过度投资等财务治理风险行为，危害到企业的长远发展。利益相关者特别是股东应在激励与约束经理人方面设计行之有效的治理机制，解决经理人财务治理风险问题。

关键词：利益相关者 经理人 财务治理 治理机制



财务治理行为主体是指拥有特定财权并参与财务治理的人，如股东会、董事会、经理人、监事会等。确定财务治理的核心问题是考虑参与财务治理的行为主体是否有能力和动力来行使其权力，由于所有权和经营权的分离、人力资本的特殊性，拥有信息优势的经理人成为企业实际的控制人，如何正确地界定经理人的责、权、利，形成利益相关者主体之间的权力制衡机制，是财务治理中非常重要的一个问题。

一、经理人财务治理风险行为危害到企业的长远利益

随着经济全球化和地区经济一体化，国际市场的竞争日益激烈。国内企业面临着生死存亡的严峻挑战。国际竞争首先是企业制度的竞争、公司治理结构的竞争。经理人财务治理风险行为严重危害到企业的长远发展：一是经理人在职消费行为。在职消费主要是指那些非生产性的消费，包括装修豪华办公室，乘坐高级轿车等。非生产性消费的成本由股东负担，而非生产性消费的收益则归经理人所有。因而这种收益和成本的不对称使得经理人在职消费行为也容易产生。二是经理人短期行为。经理人的收益更多地取决于他们在职期间的财务绩效，因而他们更关心在职期间的财务绩效，较少关心企业以后的发展。在这种情况下，经理人自然容易出现牺牲股东长期利益，使其在职期间财务绩效增加的短期行为。三是经理人过度投资行为。与股东相比，经理人更多地关心企业的经营特别是企业的规模扩大和业绩增长问题。规模越大，业绩增长越快，经理人晋升的机会和收益就越大。在这样的利益驱使下，经理人就会有较大的动机去扩大企业规模。特别是当企业拥有大量闲余现金时，经理人可能将这部分剩余现金流量投资到并非有利于股东利益的新项目上，以满足获取企业规模扩大的经理人自身收益的欲望。

二、经理人财务治理风险问题存在的原因分析

企业财务分为所有者财务、经营者财务和财务经理财务，经营者财务是企业财务的精髓（汤谷良，1997）。经理人财务治理问题的产生，不仅具备理论基础，也切合我国企业的实际。

（一）代理人问题是委托代理关系中的基本问题

现代企业是契约的联结，存在着一系列的委托代理关系。最重要的是所有者与经营者之间的委托代理关系。这种委托代理契约关系是一种不完全的契约，因为企业经营的不确定性、委托人和代理人信息不对称性和有限理性、委托人与代理人目标不一致。这种不完全性的契约隐含代理风险，代理人有可能偏离委托的目标，损害委托人的利益，由此产生经理人的代理问题。

（二）股东监督动力不足

国有企业的大股东是国家，国有职能的执行是各级政府，各级政府授权于经营者。所有权和经营权的分离，层层代理和信息不对称，最终使国有资产所有者缺失，经理人成为国有企业真正的实权主体。其次，上市公司大多为社会公众公司，中小股东由于监督成本过高，往往有“搭便车”的机会主义倾向。这类股东持有的公司股权被当作一种消极的所有权，即仅有收益权而没有控制权的所有权。由于参与决策成本过高以及对风险的厌恶，这类股东一般不参与企业的经营决策，厌恶承担企业的经营风险。当中小股东对企业经营业绩不满时，他们并不会真的去关心企业的未来，也不在意企业的控制权，他们规避风险的方式往往是“用脚投票”。资本市场的流动性越强，股东“用脚投票”的情形越多，股东的流动性越大，经营者的控制权就会越大。

（三）债权人约束力不强

改制原因导致企业债务软约束，加之我国破产法规定职工利益优先于银行，银行承担较大的剩余风险。本来银行有极大的动力去监督经理人的经营行为，保证自己的利益不受侵害。但是目前的相关法律并没有明确规定债权人在企业中的治理地位。

（四）职工处于劣势地位

职工作为企业重要的利益相关者，能够直接影响经理人的治理效率。但是我国劳动力市场长期以来是买方市场，在职工与经营者关系中，职工处于明显的劣势地位，难以对经理人形成压力。我国有关的法规《公司法》、《企业法》等更多地关注对职工合法权益的保护，没有对经理人行为监控，如董事会中职工代表的比例等做出原则性规定，从而缺乏职工对经理人财务治理效率监督形式的制度保障。

（五）人力资本的特殊性

人力资本才是企业最为稀缺的资源，而经理人是公司人力资本的最大拥有者。人力资本具有主动性、创造性、超值性与不可储存性。经理人具有的专门管理技术、培训以及实践训练所形成的经营管理能力，是一种对企业未来发展起决定性作用的战略资源，经营者的这种特殊能力在和股东的博弈中分享了更多的企业财务控制权。

三、设计经理人财务治理机制

（一）设计治理机制应遵循的原则

1.不相容职务分离原则。监督权、决策权和执行权应该明确分离，不应由某一经理人同时占有和行使。可以考虑岗位的相互牵制，防止个人权利过大而滥用。

2.公开透明原则。经理人应该主动接受企业内部组织和外部市场的监督。经理人应该及时、准确地将企业生产和财务情况报告给董事会、监事会或外部市场，因此需要强化和完善企业内部的信息披露制度。

3.权、责、利相一致原则。体现了经营者责任、风险和利益相一致的原则，有利于企业家队伍的形成，最终促进企业的发展。

（二）完善激励机制

1.推广股票期权分配制度。股票期权作为一种长期激励的报酬制度，对于解决经理人的内部控制问题，有比以利润分成为基础的年薪制更为明显的优势。股票期权能使委托人和代理人的目标达到最大程度的一致，股票期权对公司经理人员特别是高层管理人员产生极大的激励作用，充分调动其积极性，促使公司价值和股东价值增大。股票期权通过减轻公司日常支付现金的负担，节省了大量营运资金，有利于公司的财务运作，从而以最少的资本投入获取最大的经济效益。经理人获得本公司的股票期权代替实际的现金收入，将来行使这一权利而获取数额较大的报酬。并且这一高水平的报酬是通过资本市场来实现的，公司净现金流出为零。所以，通过股票期权，公司便可以把节省下来的资金投入到生产过程中去，从而提高公司的竞争力。

2.运用EVA管理系统。EVA即经济增加值，是公司业绩度量指标。EVA（经济增加值）=税后利润-资金成本系数(使用的全部资金)。EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩，EVA奖励计划使经理人具有同股东一样的思维与动力。其奖励计划的思维是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给经理人，而且奖金不封顶。EVA奖励计划把股东、管理者利益在同一目标下很好地结合起来，培养主人翁意识。

3.完善经理人才发展体系。企业可以从以下方面入手培育充分竞争的人才发展体系：（1）重视内部员工培训和内部工作轮换，努力培养称职的管理专家和多面手。（2）适当从外部招聘特别是高级管理人员，使组织能够保持和拓展竞争能力。（3）制定经营者的选拔、任命、考核、奖惩的制度，把最有经营能力的人选拔到经营者岗位上来。（4）大力发展经理人才储备，为企业寻求合适的经理人提供选择。

（三）强化约束机制

1.重视负债资金的运用。首先，负债的运用以及负债比例的提高将减少公司的闲余现金流量，抑制经理人因闲余现金流量过多而进行有利于自己的过度投资行为和在职消费行为。其次，负债的运用以及负债比例的提高将促使经理人专心经营，避免承担破产带来的损失。如果公司偏向于股权融资，则公司的破产风险较小，对经理人形成不了有效的风险约束，但当公司利用负债融资时，负债比例的提高将加大破产风险的可能性，这将推动公司经理人努力经营。

2.银行成为独立的市场化主体。具有垄断地位的四大国有银行，虽然在经营行为上不断强化市场化进程，但其政府独资的所有权性质，使其决定了其经营行为尤其是贷款行为仍然保持了准行政的属性，银行更多地兼顾了社会福利行为，如支持国有企业改制，承担国有企业改制成本，稳定地方经济等。一旦政府作保牵制银行向效益差的企业贷款，银行利润最大化的商业目标在相当大程度上并未构成对银行的激励，导致银行的消极态度，缺乏对企业进行监督和约束的动力，从而会弱化银行债务对企业经理人的硬约束。因此，应促使银行市场化竞争进程进一步深入。

3.严格执行破产程序。负债比例的增加有助于缓解经理人财务治理风险问题，保护债权人利益，至少需要在以下两个方面严格执行破产程序：（1）使现有索取权持有人获得的总收益最大。有效的结果可以是关闭公司，出售其资产；出售整个正在运转着的公司，或使公司重组。鼓励把破产公司的资产用于新的领域，而不应有利于在职的经理人员。（2）保留绝对优先权。最优先的债权人应该在次优先的债权人获得任何东西之前首先获得清偿，以此类推，最后才考虑普通股股东。Z

（注：本文系教育部人文社会科学研究青年项目阶段性研究成果，项目编号：11YJC630249；江西师大青年成长基金资助项目阶段性研究成果）



参考文献：

1.黄志忠.基于资源配置的公司治理策略分析——以2006～2010年上市的公司为例[J].会计研究，2012-01-15.

2.刘录敬等.基于社会责任的企业财务战略研究[J].改革与战备 2010-07-20.

3.Hart Oliver.Financial Contracting[J].journal of Economic Literature，2001，47(12).



作者简介：

钟爱贞，女，江西师范大学财政金融学院，讲师。研究方向：企业财务治理。

朱清贞，女，江西师范大学财政金融学院，教授。研究方向：财务管理。