经济增加值（EVA）作为协调出资人和管理人利益的经营业绩考核指标，是企业全面价值管理体系的基础和核心。推广和应用EVA价值管理，将使出资人所引导的经营投资方向更加准确，使经营者与出资人的意志更加统一，使企业的投资效率进一步优化，并最终引导企业增强价值创造能力，提升资本回报水平。自2007年起，国资委开始鼓励央企实施EVA，2010年，国资委开始对中央企业经营业绩进行EVA考核。

中航工业作为由中央管理的国有特大型企业，也带动所属各级单位掀起了学习和应用EVA的热潮，作为中航工业发动机的成员单位，中航工业西航通过多年的实践，在EVA的理论研究和实际应用方面做了大量的工作，取得了一定成效。在本文中，笔者拟结合西航的应用，通过对航空发动机企业EVA的现状分析，提出改善航空发动机企业EVA的一些对策。

一、EVA理论体系介绍

（一）EVA的概念和计算方法

经济增加值（Economic value Added，简称EVA）最早是由美国思腾思特公司于1982年提出的，比较简单的定义就是：EVA是在扣除产生利润而投资的资本的成本后所剩下的利润。不难看出，EVA的核心就是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。其本质是经济利润而不是传统的会计利润。

（二）EVA的4M管理体系

EVA概念的提出最初是作为业绩衡量方法引入到企业的管理实践中。此后，美国斯滕斯特公司以此为基础，将其扩展应用到企业管理活动中，形成了一套价值管理体系。这一体系的四个方面分别为：业绩考核体系（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度体系（Motivation）和理念体系（Mindset）。如图1所示。

图1 EVA的4M管理体系示意图

业绩考核（M1）——以经济增加值为核心的业绩考核体系，实现以企业的长期价值创造为业绩考核导向，并在考核中充分考虑企业的规模、发展阶段、行业特点和行业对标等因素，从股东的角度出发，侧重于对经营结果的考核。

管理体系（M2）——经济增加值是评价企业所有决策的统一指标，可以作为价值管理体系的基础，用以涵盖所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及作为业绩评价指标。它可以促进企业形成资本使用纪律，引导其谨慎使用资本，为股东的利益做出正确决策。

激励制度（M3）——激励制度可以有效的将管理层和员工获得的报酬与他们为股东创造的财富紧密结合，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度，既体现了经营者价值，又保障了股东权益，从而实现股东和经营者双赢。

理念体系（M4）——经济增加值考核体系的引入，是企业发展理念、企业管理、企业文化、企业核心价值观取向等全方位的深刻变革，目的就是要引导企业实现全面协调可持续发展，引导企业走自主创新和资源节约之路，引导企业兼顾近期效益和长远发展，引导企业突出主业，突出核心业务，增强经营风险和投资风险防范意识，培育核心竞争力，引导企业树立资本成本意识，引导企业关注长期和持续价值创造能力。

二、航空发动机企业EVA现状分析

（一）资本使用效率不高，EVA水平普遍偏低

中航工业近几年对各单位EVA计算与考核的关注力度逐年加大，从中航工业划分的产业板块看，部分配套单位的EVA水平相对较高，部分发动机单位的EVA水平相对较低。对比分析可以发现，EVA水平相对较高的多为机载辅机和批产科研事业单位，主要原因是一方面是其产品附加值高。同时，由于存在国家投入的科研设备已在科研费中核销，但在生产中仍可使用，从而使其资本规模相对较小。另一方面原因是机载企业普遍研发能力较强、专业化程度较高或集成能力较强、信息化水平发展较快，企业内部制造流程较短，减少了不必要的资本占用，从而提高了价值创造能力。

（二）EVA应用的深入性还远远不够

对EVA驱动因素的研究不够细致深入，存货和应收款项仍然较高，资产规模增幅较快，投入产出比仍然较低。EVA的实施不仅仅是指标计算，它是以4M体系为核心的全面的价值管理体系，而目前大多数企业的应用仅仅体现在指标层面，EVA应用的深入性还远远不够。

（三）各级管理层对EVA考核的重视程度远远不够

重指标、轻考核，激励与考核力度小，与薪酬挂钩不紧密。目前，公司对经营者年薪考核兑现、支付程序还是比较宽松，对成员单位的考核仅仅是增加了EVA一项指标，无法规避决策者的短期行为。同时，培训宣传力度远远不够，仅体现在EVA指标计算层面，培训宣传的高度、广度、深度远远不够。投资数量大，回报少，没有收益的资本成本占用大。

三、改善航空发动机企业EVA的几点对策

要想改善发动机企业EVA水平，必须着眼于提高盈利能力和降低资本成本，发动机企业EVA偏低受制于上述主客观因素，概况起来，突出表现在资本、技术、管理能力较弱三方面。因此，从深层次意义上讲可以重点围绕这三点开展工作，主要对策如下。

（一）内外并举，突出主业，提高盈利能力

1．多渠道融资，降低债务成本

（1）外部融资：企业可以通过加强与金融机构合作，在资本市场融资和并购重组等方式多筹集资金。企业在进行外部融资时，要充分降低债务成本，合理安排债权债务结构，对筹资方式的最佳组合，对筹资风险进行管理。

（2）内部融资：企业要发挥内部融资的低成本效用，尽量缩短账期、及时催收账款，清理长期挂账的往来款项；积极盘活存量资产，减少存货占用，特别是待处理品问题，尽快处理积压物资，及时处理闲置、过时、未使用的固定资产。

2．优化资本结构，控制股权成本

可以从控制资产负债率入手，同时利用战略投资者稳定有效的投资帮助企业完善公司治理结构，实现突破式的发展。

3．大力开拓市场，提高收入水平

牢牢把握住价值创造这一关键点，通过采取国内、国际并购重组和发展第三产业等方式扩大企业规模，寻找经济增长点和利润增长点。以价值创造为尺度，正确估量企业在跨越式发展中所面临的速度与风险的平衡点。

4．对现有资产进行全面管理，降低资本成本

重点是固定资产和长期投资的管理。采取的主要方式有：处置不创造价值的资产；调整现有资源配置，改善现有资产的价值创造能力；对长期投资进行账务梳理，将投资回报率与资本成本率进行比较，权衡利弊后再合理配置资源，严格投资决策控制，所有项目都要进行资本成本的评估，提高总体资产的价值创造能力。

5．突出主业

可以适当外包非主营业务和加大内部整合力度，提升现有资本的使用效率。

（二）加大研发投入力度，营造持续发展的优势

1．加大资金投入，提高自主创新能力，培育核心竞争力

目前，企业的科研投入主要依靠国家，自主投入非常少。企业要加大对资金投入，在提升技术创新能力上下功夫。

2．加大体制机制改革

企业要建立自己的技术研发中心，提高技术开发的能力和层次，营造技术开发成果有效利用的机制；建立承接技术开发成果并有效利用的机制，走厂院结合的道路。

3．加速技术人才的培养

发动机企业自主创新能力不强，还受制于技术人才的缺乏，影响了企业价值创造力的提升，如何吸引和留住人才也是提高EVA的关键因素。

（三）创新思维，将EVA与现行管理工具结合，共创企业价值

1．将EVA理念融入全面预算管理

通过全面预算层层分解EVA总目标，最终建立以EVA为核心的预算指标体系，保证EVA目标的实现。

2．EVA管理要与综合平衡记分卡（IBSC）相结合

中航工业西航在全面预算与EVA、IBSC融合方面作了积极的探索和实践。公司将EVA指标纳入公司平衡计分卡价值与目标维度，作为单项考核指标。具体做法为：一是改进各生产单位全面预算指标体系，重新梳理各生产单位预算指标，并重新设计EVA指标计算方法，将影响EVA实现的关键驱动因素层层分解细化为各类指标，按主次分三个层级，作为EVA核心指标的支撑；二是改进业务职能部门全面预算指标体系，重新梳理各业务职能部门预算指标，并有重点地选择关键指标在各部门编制的平衡计分卡的价值与目标维度中体现；三是改进各子公司全面预算指标体系，引入EVA、收入、净资产EVA率、流动资产周转率、经营现金流量占负债比等5-8个指标，并有重点地选择关键指标纳入各子公司的IBSC的价值与目标维度；四是明确预算目标值。

3．以EVA为核心，建立内部报告体系

整合内部信息系统，以EVA为核心，创建系统化的EVA报告体系。引入EVA营业收入比、净资产EVA率等比率类指标，编制以EVA指标为核心的内部报告，以及时、准确地跟踪预算执行情况，反映价值创造过程。

4．加强全价值链成本管理

积极开展EVA在生产单位的实践应用。一是要创新成本计算方法，成本会计与管理会计结合，将资本成本融入到成本管理中，树立“全成本”理念，既考虑生产过程中的资源消耗情况，又考虑资源占用情况，使成本费用控制点变点更为全面，与传统的成本计算方法相比具有更大的决策合理性。二是要开展以EVA为导向的全价值链成本管理活动。对全价值链的成本分类进行管理：分为生产成本（材料费、制造费用、专通用工具、外委加工费）、质量成本（废品损失、鉴定成本、预防成本、外场服务费、），并与目标成本进行对比分析。

（四）改革激励机制，保证EVA指标考核体系有效推进

中航发动机公司在制订各成员单位生产经营单位负责人年薪管理考核办法时，应该适当引入经济增加值激励制度，借鉴奖金库原理，鼓励各单位经营责任者做出有利于企业长期发展的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。各单位主要领导年薪要与EVA的增长紧密挂钩，要严格控制工资总额，与企业增长质量紧密挂钩，加大EVA奖励力度，引导各单位关注经济增长质量，对于EVA没有改善的单位不能增加应付职工薪酬。

（五）理念先行，广泛宣传培训，普及EVA理念

EVA最基本的要求在于所有员工包括高管都要接受EVA的理念，这就需要内部的不断培训和沟通。企业可以采用内外结合的方式，加大培训宣传力度，开展自上而下、从管理层到基层员工的系统培训，使公司决策层和管理层形成对EVA管理的认同，增强员工对EVA等经济指标的理解，更有利于EVA在企业中的推广应用，从而营造一种将价值创造作为所有管理活动核心的企业文化。

（六）实施系统整合，提高EVA应用的深入性

对于EVA的应用不能仅仅停留在指标层面，而应将EVA的实施作为一项系统工程。EVA整合了公司的企业文化、战略规划、预算管理、内部报告、业绩评价和激励机制等管理子系统，最终形成的是一个综合性的企业价值管理系统。航空发动机企业在整个EVA管理体系导入中，除了在经营理念需要进行转化和调整外，还需要从管理体制和管理办法上进行调整，以实现以价值管理为核心的经营理念。

四、结束语

综上所述，采取任何管理方法的实施都必须通过对企业的透彻分析，包括企业的规模、所处的行业、竞争的状况、发展的阶段、企业的文化、内部的运营状况等，然后结合企业实际探索一个适宜于自己企业的管理体系，并取其精化，去其糟粕，更好地发挥管理的效用。航空发动机企业也一样，要使EVA管理真正成为促进企业实现可持续发展的基本路径还有很长一段路要走，需要结合企业的实际，不断摸索、总结、完善，最终把企业引导上价值创造之路。