阳泉煤业（集团）有限责任公司前身为阳泉矿务局，成立于1950年1月，原是国家94户统配煤矿之一。经过60年的发展，通过改革改制，不断调整产业结构，逐步适应市场，阳煤集团已走出了单一煤炭生产的格局，形成了以煤炭生产和煤化工为主业，兼有机械制造、修理、铝电产品、建筑建材、房地产开发、贸易服务等多种产业为一体的大型企业。“十一五”期间，为了提高市场竞争力，阳煤集团大力延伸产业链，做大做强，先后收购下游化工企业与其整合，大力实施“强煤强化”战略，基本构建起了煤炭、煤化工为主业，铝电、建筑地产、服务贸易等为辅业的循环经济产业链，形成了大集团构架。

笔者拟在深入研究阳煤集团整合化工企业情况的基础上，借鉴企业并购与整合理论，着重研究煤炭与化工产业如何整合，重点在供应链整合、文化整合、人力资源整合、财务整合和公司治理整合，以及整合风险与防范措施方面进行阐述，希望对煤炭企业协调发展起到现实的指导意义。

一、阳煤集团并购化工企业的背景

阳煤集团按照山西省政府资源整合、转型发展的统一要求，2008年重新确定了“强煤强化”发展战略，将产业链向下游企业延伸。阳煤集团是全国最大的无烟煤生产基地，其无烟块煤是化工产品的上好原料，年平均400-500万吨的煤炭销往化工企业。基于此先决条件，并购下游化工企业成为做大做强、快速发展的途径，它可以充分发挥无烟煤特殊品种的自然优势，延伸产业链，提高附加值，保证煤炭市场的稳定。

2008年开始，阳煤集团通过在目标区域内企业的并购，控制绝大部分产品的生产，占据大部分的市场份额，建立产品的定价权；并逐渐从单一的化肥、甲醇企业，延伸至更大范围的化工产品结构。由此，阳煤集团实施收购其下游化工企业，经过整合，实现规模的扩张。

二、阳煤集团并购化工企业的具体情况

为了进一步延伸产业链，建立稳定的煤炭市场，发挥阳煤集团的规模效应；2008年，阳煤集团按照“强强联合，优势互补，低成本扩张”的发展思路，出资13.5亿元，通过股份收购、先后控制了原来长期供货的客户——山东齐鲁第一化肥厂、山西丰喜肥业（集团）公司、河北深州化肥厂、青岛恒源化工公司、烟台巨力化肥公司，河北正元化工集团六家化工企业，总资产增加85亿元。这些化工企业原来全部为阳煤集团的长期客户，固定使用阳煤集团的煤炭。通过收购后，阳煤集团产业规模急骤增长。

2009年，在国际金融危机肆虐漫延、化工行业跌入低谷的严峻形势下，阳煤集团抓住机遇，对收购企业再次增资3亿元，控股了河北正元集团，绝对控股山东齐鲁一化；并购山东恒通化工。2010年，面对自然灾害频繁发生、经济环境复杂多变、市场价格波动加剧、节能减排压力加大等不利条件，为了形成产业合力，增强抗风险能力，阳煤集团引进战略投资者对收购后的化工企业进行产权整合，设立了化工投资公司，组建上市工作稳步推进。

目前，化工产业已成为阳煤集团“十一五”期间增长最快、增量最多、增幅最大的产业，实现了由小到大的飞跃。

三、阳煤集团整合化工企业遇到的问题

阳煤集团通过上下游的纵向并购整合，完成了煤炭到化工产品的产业链延伸，实现了多元化发展。但是，在实施并购后，双方企业并购跨行业、跨地域、混合所有制度等因素，影响到了并购后的整合工作。

（一）与被收购企业主和员工利益的矛盾

阳煤集团收购的煤化工企业在上世纪90年代末，绝大多数改制为民营企业；阳煤集团为国有企业，直接受到国资委及政府的监管。由于所有制的不同，在并购后，新的企业在管理方式、技术能力、用人等方面与过去的企业有着本质的不同。阳煤集团多看重的是企业规模与生产能力，承担者社会责任；被收购化工企业的企业主则看重自己现实的经济利益与未来的收入；企业员工则关心未来自己的工作与前途。双方在所有制上的不同，带来对经济利益认识的不同。

（二）管理体制和机制上的差异

阳煤集团一直受国家和政府等部门的直接监管，管理方式、用工制度、业绩考核等格式化、程序化，执行政策性强；而被收购的化工企业在市场调控下运行，制度、规定灵活，适应性强。双方重组后，在管理模式、决策事项和办事程序等方面需要一定时间的磨合，在文化上存在差异。

（三）地域跨度大、专业性强带来管理和控制问题

阳煤集团以煤炭生产管理为主，相对于化工生产管理是门外汉，在化工产业的管理上人才和经验匮乏，必须依靠原有人员进行管理；而对于化工企业下一步的发展，必须融入集团的整体发展战略；因此，整合后必须强调管理和控制的协调与统一，解决跨地域和专业管理的问题。

四、阳煤集团整合化工企业的策略和措施

阳煤集团对下游化工企业实行并购后开展整合工作，第一步，对其资源进行整合，以自身煤炭资源优势来弥补化工企业对资源的依赖性，进而将资源优势转化为产品优势和竞争优势；第二步，对人力资源、企业文化、财务及公司治理进行整合；最后，使其共同发挥作用，达到一体化。

（一）供应链整合

供应链的整合是指并购企业的双方利用产业链的上下游关系，通过对原料供应、产品销售方面的战略协作，形成一个产业链上下游一体化的过程。阳煤集团采取了以下措施。

1．优化供应链效果

对收购化工企业的供应商进行整合，剔除了其他提供煤炭原料的供应商，优化供应商网络，由阳煤集团直接供应，稳定了被收购企业的煤炭供应量和质量，保证了自身生产的连续、平稳，使得生产效率和成品质量达到了前所未有的良好状态。被收购的化工企业不仅在原料采购上节约了精力，而且极大地提高了运行效率。

2．发挥技术效应

阳煤集团在收购化工企业后，充分发挥其技术优势，与一些有实力的化工设计研究院所联合，参与前端技术的设计和开发，与整合后的企业共同面对终端市场的激烈竞争，为化工企业提供了从设计、施工、设备制造到试车、投产一系列服务；由原来的外部委托设计全部转向内部服务，大大降低成本，提高生产效率。

3．降低运行成本

在生产流程中，阳煤集团还与整合后的化工企业实行“零距离接触”。化工企业由于有稳定的煤炭供应，可以根据市场行情，与自身产品的销售情况，因时制宜地调整煤炭的库存和需求量，最大程度地降低了因原料煤占用资金，合理了煤炭供应。在这种供应链方式下，既提高了供应链环节的反应速度，又最大程度地降低了资金占用和化解了企业运行的风险。

4．保证质量

在货物检验环节，阳煤集团规范煤炭质量检测，保证了化工企业用煤的质量和稳定，促进了生产稳定。

5．提高效率

外向物流方面，阳煤集团用自身物流经验规范整合后化工企业的物流环节，在化工企业周边严格控制成品仓库，成品下线后，立即直接发送。通过设立配送中心和销售网点，高效地消化产品库存，增加资金的回笼；较大提高了供应链的运作效率。

（二）文化整合

文化整合是指通过供应链内企业间的互动整合，使企业文化保持独立性的同时，上升为供应链文化，从而形成供应链所特有的文化优势。阳煤集团采用融合方式，有效推进双方企业文化融合。

1．充分发挥国有企业和民营企业各自的优势

阳煤集团在保持原有组织结构的情况下，派驻相应的管理人员，充分沟通；运用集团的战略思想，参与化工企业的决策；引进集团的管理体制，取长补短，结合灵活、简单、高效的手段，严格规范管理和决策程序；逐步引导化工企业完善制度，重新规划各自的战略，在集团总部的统一指挥下运行；避免出现大的问题和发生大的决策失误。

2．充分认识大企业与小企业在管理方法上的不同

阳煤集团为大企业，收购的化工企业为小企业，管理方法各有侧重；整合后，阳煤集团加大宣传力度，通过管理人员互相调整，逐步用大企业的管理方法影响化工企业，是化工企业在管理方法上的改进，通过制度约束人，通过规范促管理；同时将化工企业先进的管理方法在集团公司推广，以保证集团经营宗旨的实现。

3．正确处理集权与分权的关系

集团要整体发展，必须上下协调一致，在管理的力度、幅度上必须掌握好度。阳煤集团坚持：一是在总体战略下各自确定自身的发展项目；二是在保证集团整体利益的前提下组织自身的管理；三是统一执行集团公司的经济政策和考核规定，实现员工价值观的统一。

（三）人力资源整合

人力资源整合就是使整合后双方企业的管理层及全体员工能够充分认同，并发挥各自的优势。

1．发挥人才优势

阳煤集团在整合化工企业后，将技术、管理人才继续留在企业，并将具有丰富工作经验的人才提拔到关键岗位，或充实到管理薄弱的单位，使他们的才能得到发挥，体现其价值和成就感。

2．做好与员工的沟通，避免信息不对等

整合后，采用职工代表大会、发布文件、传递集团报刊、工会慰问、文艺汇演等方式，积极在化工企业的员工中作宣传，讲解阳煤集团的政策、企业的发展战略、企业的愿景规划等，解除员工的忧虑。

3．加强对人员的培训

整合后，按照集团公司的全员培训规划，对化工企业人员进行培训和人才储备，并对集团公司派出管理人员进行化工相关知识的学习，为未来发展储备人才。

4．将物质激励与精神激励结合，做好对人力资源的激励工作

整合后，化工企业的员工与集团公司的员工享受同等待遇，与集团公司的组织活动、评比活动等融为一体。

（四）财务整合

阳煤集团财务整合遵循了以下原则：及时性原则、统一性原则、协调性原则、创新性原则和成本效益原则。具体做法如下。

1．优化财务管理组织系统，发挥多层次的财务管理职能

（1）准确定位集团公司财务职能，为整个集团、包括新公司经营活动以及发展提供支持，确保财务目标实现。（2）集团公司总部向并购后新公司派驻财务总监和财务人员，代表集团公司对新公司的财务工作进行指导和管理，使财务管理体制与集团公司一致。（3）成立化工投资公司，建立产权关系，管理被收购的化工企业。

2．对被收购化工企业资金集中管理，并为其提供金融服务

（1）资金账户纳入集团财务公司管理。阳煤集团将被收购化工企业的银行账户与集团财务公司绑定，适时掌握其资金动态，便于集团的整体管理。（2）发挥大集团优势，对被收购化工企业提供金融服务和帮助，确保项目的及时完工、达产。

3．将被收购化工企业纳入集团业绩考核范围

（1）对化工企业建立自身的统计评价和业绩考核体系，以同行业同类装置的平均水平为参照，推行对标管理；（2）加强自身管理。深入开展全员参与的增收节支活动，减少跑冒滴漏，降低生产成本，压缩非生产性支出，提高企业盈利水平。

（五）公司治理的整合

阳煤集团并购成化工企业后，由于并购前两公司之间治理模式不同，更需要做好并购后的治理结构和治理机制的整合工作。

1．组织机构和监控机制的整合

（1）按照《公司法》建立法人治理结构。首先，按照股权结构重新设立股东大会，制定了《公司章程》，明确职责。同时，设立董事会、监事会、经理层，切实保障各股东的利益。（2）完善对新公司的管理机制。阳煤集团整合化工企业后，对新公司进行资本控制、组织控制、财务控制等，实现集团整体利益的最大化。（3）强化对新公司的监督机制。集团公司在监督各公司财务工作的同时，还要监督、评价其内部控制制度是否完善和内部各个组织机构执行职能的效率。

2．对新公司与利益相关者关系的整合

整合后，阳煤集团无论是决策、还是规划经营活动，都始终兼顾了集团公司与化工企业股东之间、与化工企业的董事会和经理层之间、与化工企业员工之间、与化工企业原债权人、供应商、客户以及政府之间等相关者利益的关系，使其协调、平衡，达到新企业生产经营的稳定。

五、阳煤集团整合后的效果

（一）供应链整合，提高了双方营运效率

阳煤集团对化工企业进行供应链整合，维护了双方原有的独立利益，既保证了煤炭产品的稳定销售，也保证了并购后化工企业的原材料稳定供应。从而增加了被收购化工企业的信心，稳定企业发展，增加了员工对企业整合的认同感，缩小了企业双方交流的差距。

阳煤集团在公司总部的统一领导与指挥下，提高了企业双方的生产、运营效率，减少了交易、财务成本，最终实现了企业竞争力的提高。

（二）双方的优势有机地结合起来，形成新的管理文化

在并购化工企业后，阳煤集团采用了融合模式，主要从发展战略、管理理念、管理模式三方面进行整合，使被并购化工企业保持了自己的文化和组织标识，达到价值观念统一，打造了供应链的统一文化，使煤炭企业与化工企业的文化互相融合，增强了供应链的凝聚力和竞争力。

（三）组织机构和制度建设，实现了经营宗旨的协调

组织机构的整合是完成整合的保证。阳煤集团紧紧围绕发展目标，积极构建新的组织管理体系，保证了正确的发展方向；根据集团的管理目标，以及并购双方的关联度，确定集团公司对新公司的决策权限，对业务管理的程度、履责的要求等进行了明确，理顺了管理程序，建立了相应的内部控制体系，保证了整合后的公司财务正常运行。

（四）并购效应明显，集团多产业协同发展

阳煤集团整合化工企业的五年间，效应明显：资产规模增加，收入迅速增长，形成了技术优势，为下一步化工产业持续发展奠定了良好基础。

1．阳煤集团总资产

并购前2007年未到402亿元，并购后2010年达到911亿元，比2007年增加了510亿元。其中，化工产业2007年未并购前资产总额为57亿元，2010年达到245亿元，增加188亿元，是原来的三倍还多。

2．阳煤集团营业收入

并购前的2007年未到200亿元，并购后的2010年达到652亿元，比2007增加了452亿元。其中，化工产业2007年未并购前营业收入为31亿元，2010年达到141亿元，增加110亿元，是原来的三倍还多。

3．后续发展势头良好

阳煤集团在完成了收购整合后，积极跟进，充分发挥化工企业的技术优势，围绕建立化工发展原料基地和新型能源基地的思路，按照起点高、规模大、工艺技术先进的标准，在充分论证的基础上，不失时机地新上一批技术上国际或国内领先、具有广阔市场前景、代表阳煤集团化工形象的新项目，为提升化工产业整体竞争力奠定了基础。

六、阳煤集团并购化工企业后整合的主要经验

从阳煤集团整合下游化工企业的实践可以看出，阳煤集团进入煤化工领域，不是为了追求短期效益，而是一种长期战略投资。综合来看，阳煤集团并购实践的主要经验如下。

（一）坚持经济效率原则

阳煤集团对下游化工企业整合后，产品生产规模扩大，资源得到补充和调整，实现最佳规模经济，使经营成本最小。通过并购充分利用煤炭资源，年可消耗煤炭400多万吨，占全部产量的10%；提高了煤炭的附加值，通过销售化工产品取得高于煤炭的收入。同时，保证化工企业的原材料供应，使其达到最佳经济规模要求。

（二）紧围集团战略不偏离

阳煤集团在国家对煤炭行业有效利用资源、保护资源的宏观要求下，在山西省政府要求关闭整合、做大做强的战略框架下，及时调整自身的发展战略——强煤强化，在产业链上做文章，收购其下游化工企业，增加市场份额，降低风险；通过低成本扩张，丰富产业结构；实现多元化发展，提高企业竞争力。

（三）抓住有利时机保双赢

阳煤集团靠自身煤炭优势，利用化工企业对煤炭资源的依赖性；在化工行业不太景气的形势下，利用所有者的利益驱动，采取并购手段，取得对其的控制权；从而实现低成本扩张战略，也保证了化工企业的正常生产运行。

（四）有效整合达协同

阳煤集团并购下游的化工企业后，以供应链整合为基础，实施企业文化整合、人力资源整合、财务整合与公司治理整合，形成一体化整合。依托煤炭和化工产业的紧密度，使两个产业的优势得到互补；逐步实现了双方企业文化的融合，管理体制和机制的相互适应；达到了集团整体协同、协调。