成长中的民营集团企业是我国民营企业发展的一个特殊阶段，它克服了民营企业初期为了求生存的局限性，开始谋求长远的发展。随着企业集团化的形成，管理系统趋于复杂，集团企业由于有了相当的知名度并占据了相当的市场份额，随着经济全球化的发展，有的已开始设立跨国机构，经营风险显著提高，内部控制体系的完善亟待解决。本文笔者根据当前我国成长中的民营集团企业的现状，试图探索完善民营企业内控措施的有效途径。

一、我国成长中的民营集团企业内部控制现状

1．成长中的民营集团企业的内部控制环境

随着我国改革开放的深入，民营企业也在逐步地发展壮大，成功的民营企业像华为、联想、苏宁电器等都存在着一个从小到大、由弱变强的过程。这些企业通过艰苦奋斗和敏锐的市场眼光抓住了机遇，快速地发展起来，通过人才和资本的积累，不断地壮大，必然走上集团化发展的道路。企业在这一过程中随着资金实力的增强和管理模式的变化，所面临的内部控制环境也在不断地变化，具体表现在以下几个方面。

（1）企业道德观、价值观及社会责任感不断加强。成长中的民营集团企业经历了市场的初步洗涤，在激烈的市场选择中生存下来，并继续努力扩大自身规模和规划未来的发展，企业发展的核心已经从短期的盈利性扩展为长远的市场占有率。由于良好的市场形象是企业扩大市场占有率及形成顾客忠诚度的前提，所以这些企业对自身的文化建设、外部责任等越加重视，企业的道德观和社会责任感不断加强。

（2）不断地寻求组织结构设置的合理化。民营企业的起步阶段和成长阶段面临着较多的不确定性，其组织机构的设置相对来说比较随意，没有统一的模式，也没有统一的标准，在扩展到集团企业之后，管理幅度和复杂程度极大地增加。如何在内部形成一个统一的管理体系、管理标准，如何使集团组织结构设置得更合理，这对于集团企业的未来发展极其重要。

2．成长中的民营集团企业内部控制中存在的问题

（1）企业治理结构有待优化。企业的经营风险随着企业规模的扩展，也相应地提高，风险与收益成正比，集团的规模效应会给集团企业带来更大的收益，同时也带来更多的风险。三会制度虚设，尤其是审计委员会、风险控制等部门的缺位，信息不对称，大股东对小股东利益的侵占等，给企业长期稳定的发展带来极大的隐患。因此，成长中的民营企业集团面对自身治理结构上的漏洞，必须进行及时的修补。

（2）缺乏统一的内部控制指引。民营企业是在一个非规范、约束较小、灵活易变的市场环境中成长起来的，其初期阶段的管理机构设置、管理制度规范已经不能适应企业的发展。某些部门的制度约束和管理体系的建立未能赶上企业规模的发展，一些新的体制在集团某些部门已经实施，而旧有制度却存在于集团的另一些部门，没有很好地衔接和统一起来，导致整个集团企业的内部控制缺乏统一的指引。

（3）分支机构的失控风险加大。成长中的民营集团企业，通过自身的发展，已经形成了规模化经营的格局，逐步建立了分支机构甚至是跨国经营部门。而分支机构的建立和扩展提前于制度的改革和统一，导致集团企业分支机构的内部控制体系的建立相对滞后，事务执行标准也滞后，甚至与总机构相脱轨，再加上民营集团的制度规范不统一，组织结构比较涣散，存在管理机构的重复设置和某些职位空缺的现象。巴林银行的倒闭，中海油新加坡公司的巨额亏损，这些国内外不同性质的企业分支机构给集团公司造成的严重后果，给成长中的民营集团企业管理敲响了警钟。

3．内部控制体系的构建对于成长中的民营集团企业的重要意义

内部控制体系的构建对于成长中的民营集团企业具有重要的意义。一方面，成长中的民营集团所面临的市场环境、自身发展情况都处于不断变化之中，必须有一套完备的内部控制体系支撑，才能以不变应万变，确保企业的发展始终处于正确的轨道上。另一方面，成长中的民营集团会随着企业规模的扩大而转向企业的横向经营、纵向经营和多元化经营，完善的内部控制是企业扩充规模的重要支撑，不仅对于企业的未来发展有重要的支撑作用，对企业的管理模式和经营理念也有重要的补充作用。

二、民营企业内部控制体系构建

1．转变家族式经营模式

家族式管理是我国民营企业集团的一个重要特征，其所有权与经营权具有高度统一性，董事会形同虚设，没有真正的决策权。例如，美国著名跨国公司摩托罗拉自1928年创办以来，一直由家族成员经管。2003年底传出桑德尔将正式接替高尔文出任该公司董事长兼首席执行官的消息后，摩托罗拉公司股价大幅飙升。《商业周刊》评论认为，摩托罗拉需要进行一场革命，因为根深蒂固的家族传统，已使摩托罗拉失去了敏锐的商业洞察力，高尔文已经无法继续带领他祖父创立的公司开辟更辉煌的未来。作为摩托罗拉历史上第一个“外来方丈”的桑德尔，已有25年以上的从业经历，在他担任升阳公司总裁兼首席运营官期间，该公司的年收入曾突破180亿美元，在电脑服务器销售领域居全球首位。

家族化经营模式虽能减少企业集团的代理成本，却不利于决策的制定和风险的防范。特别是企业家族化所带来的外部效应将会给企业的声誉带来影响，固定化的家族模式，会使得民营企业失去敏锐的判断力。因此，民营企业发展到一定阶段必须要有改革其管理模式，健全管理机构，厘清管理权责的勇气和决心。

2．规范内部控制制度，统一总分机构的内控

民营企业的经营模式，从单一化向多元化发展，机构的设置也越来越多元化，因此在民营企业集团内部必须有统一的内部控制制度，形成统一的约束力量。规范企业的制度，使得集团企业的总分机构步调一致，信息传达及时，能够作出正确的经营决策，并及时执行决策。

联想集团是我国民营企业多元化经营的典范，无论是其纵向的分支机构还是横向的经营机构，或者是跨国机构，其内部控制制度的规范都很统一。联想控股采用母子公司结构，目前涉及IT、投资、地产等三大行业，下属联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资、神州租车六家子公司。由于联想的管理层非常注重总分机构内控的统一性，才能维持长久的多元化经营模式。

3．完善法人治理结构，促进民营集团的转型

不同的企业可能具有不同的经营活动内容，从而有不同的组织结构。而企业内部治理结构是内部控制的硬件因素，就企业内部治理结构而言，任何企业都必须根据企业的具体情况，设置不同的责任层，设置不同的企业治理层次，并赋予不同治理层次相应的经济责任。民营集团企业也不能例外，也要健全企业的组织治理结构，明确各层次各部门管理者的责权关系，特别是企业的决策执行层人员、决策层人员和监督及审计层人员，必须彻底分离，科学分工，杜绝高层管理人员交叉任职。

股份制企业相对于外部投资者来说，会有一种安全感，是一种透明化的经营模式。以当前备受关注的三一集团为例，其董事长梁稳根的个人财富700亿主要是通过股份公司上市后获得。随着我国市场经济的发展和资本市场的完善，民营集团的股份制改革和法人治理结构的完善变得尤为重要。

4．强化内部信息沟通和内部监督

信息的良好沟通和及时传递是企业集团提高效率的关键，建立良好的信息沟通系统能够提高企业集团内部控制效果。为保证信息传递的可靠性、真实性和及时性，信息控制应当贯穿于企业集团的整个过程中，以促进整个企业集团的信息集成和快速反馈。母公司通过各个子公司自上而下报告重大信息的有效途径，可以找出集团内部控制中的潜在薄弱环节，并及时采取相应的预防措施，保证企业集团顺利实现整体目标。另外，民营集团企业的内部控制必须配备相应的内部审计部门，才能使内控体系得以完善。保障内部财务数据的真实性和可靠性，保障审计工作的权威性，审计部门的真实性，经济业务在审计部门的监督下有秩序，有规律的运行。

通过对成长中的民营集团企业内部控制体系的构建，可以从源头上有效防范和控制风险，促使企业从内部提升管理水平，确保企业能够长期稳定地发展。