一、内部控制的涵义

1994年由国际内部审计师协会（IIA）、美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、管理会计师协会（MAA）和财务执行官协会（FEI）等共同组成的Treadway委员会发布了一个纲领性文件——《内部控制的整体框架》（又称COSO报告）。该报告对内部控制定义如下：“内部控制是为了保证企业经营业务的效率性，财务报告的可靠性和相关法规、制度的遵从性，而由董事会、经营者及其他成员实施的一种过程”。

二、财务控制的涵义

财务控制的一般定义为：“对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。是按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程”。

三、集团公司财务控制模式

1．集权型财务控制，指母公司集中了重大财务决策权，对子公司采取严格控制和统一管理的管理控制模式

其优点主要体现在：一是由集团公司的最高管理层进行统一决策，有利于规范各成员企业的活动，从而促进贯彻和实施集团公司的总体政策目标；二是能够最大限度地发挥集团公司各项资源的整合优势，集中力量以达到集团公司的整体目标；三是可以避免集团公司扩张造成的失控，降低财务风险。

但其缺点也较为明显，主要反映在：一是集团公司总部管理必须要具有极高的素质与能力，需要高效地汇集各方面的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误；二是集团公司财务权限的高度集中容易挫伤下属子公司的积极性，抑制子公司发展的灵活性和创造性；三是集团公司内部信息的传递时间可能过长，以致延误决策时机；四是集团公司的集权管理可能降低对市场的应变能力与灵活性，出现“一统就死”的局面。

2．分权型财务控制，指子公司集中了大部分的重大决策权，母公司对子公司以间接管理方式为主

其主要特征反映在：集团公司的最高管理层只集中少数有重大影响的财务决策，对子公司的财务充分放权，子公司可自行掌握财务管理权与决策权，集投资中心、利润中心和成本中心于一身。但这种绝对分权的管理体制缺乏协调管理性，无法发挥集团公司的整体优势，现在已经较少采用。

3．混合型财务控制，即适度集权与适度分权相结合的一种较为成熟的财务管理体制，其决策机构和执行机构分别掌握不同层次和性质的决策权限。

四、江苏SH集团公司财务控制的实践

江苏SH集团公司成立于1979年，抓住新世纪经济飞速发展的机遇，公司不仅做大做强了进出口外贸业务，还将经营范围扩展至国内销售、茧丝绸产业链、船舶制造、医药高科技项目、房地产开发和股权投资等多个领域，开创了适度多元的经营格局。随着公司规模的不断扩大，多元化的迅速发展，为了找准集权与分权管理相结合的平衡点，SH集团进行了积极的管理创新和尝试，通过设立财务中心实现集团公司财务的集中管理。江苏SH集团财务集中管理的运行模式主要体现在以下方面。

1．预算管理

江苏SH集团针对公司实际情况，制定了公司的财务预算管理办法。规定了预算内容主要包括：集团本部管理部门的费用预算，各子公司的进出口总额、内贸销售额、利润总额、月度年度资金计划等预算，以及集团本部的进出口总额、投资收益、投融资额、利润总额等预算。年度终了，由集团总部审核、评估预算执行情况。

尽管SH集团目前的预算管理深度还不够，偏重于预算指标，特别是业绩考核指标的下达和分解，预算的过程控制作用尚未充分发挥，与全过程预算管理及精细化管理要求还存在一定差距。但随着预算管理理念深入全体员工，将从财务预算管理为起点，逐步涉及销售预算、采购预算、费用预算、资本支出预算和现金流预算等。不仅涉及到预算前的预测规划，还涉及到预算执行中的控制、调整，以及事后的考核、分析和奖惩。

2．制度管理

江苏SH集团在实行财务集中管理过程中，制定了集团内部统一的会计核算制度、财务管理制度、财务报告制度以及SH集团2011版的《制度汇编》。该制度汇总了公司所涉及的财务、业务、人力资源等相关管理办法，其中包含了财务管理办法20个，业务管理办法7个，人力资源管理办法6个，集团公司要求本部及各子公司严格按照制度要求遵照执行。这本《制度汇编》便于业务人员进行业务结算处理时有章可依，便于财务人员实施监督职能时有章可循。

3．共享服务管理

江苏SH集团在实现财务集中管理过程中，体现共享服务的理念，提供财务共享服务。集团财务中心即资产财务部，下设财务管理科及各子公司财务科，财务管理科对集团本部及子公司在资金管理、财务管理、税务管理、复核管理等方面提供财务共享服务。如通过资金管理，统一管理各单位资金，统一对外筹资和融资，统一对内调剂资金，统一办理结算业务，从而降低交易成本，盘活资金存量，减少整个集团公司的银行账户，提高资金的使用效率。同时，集团公司总部能整体把握资金的投向，操控资金的运作过程和成果。

4．财务体制管理

为实现集团公司财务集中管理，江苏SH集团在本部设立财务中心即资产财务部，其机构设置为财务管理科加各子公司财务科的形式。对于机构设在外地的控股子公司，由集团公司本部派驻财务总监或财务负责人，由财务总监或财务负责人负责监督驻外控股子公司的日常经营，及时向集团本部报告财务状况，同时驻外控股公司的重大财务事项必须经集团批准。

江苏SH集团为了保证财务人员对下属成员单位的独立性，集团公司的资产财务部人员及外派财务总监、外派财务负责人等均由集团公司实行统一管理，人员定期轮岗，其人事关系、工资关系及福利待遇等均在母公司，由集团母公司对其职权和责任作出明确规定，以保证财务人员开展工作、履行职责。SH集团财务人员的集中管理制，不但可以使集团公司的整体战略方针在各成员单位得到较完整的体现和贯彻，而且能够规范各成员单位的财务活动，确保公司财务信息的真实性和准确性，有利于实现集团公司的整体战略目标。

5．财务信息化管理

江苏SH集团具备运用信息技术的经验和基础，集团信息化工作起步较早，在集团设有专门的信息中心，负责公司的硬件和软件维护。SH集团的财务信息化建设在省级外贸企业中也是较为先进的，由集团母公司制定财务管理信息规划，应用宏桥ERP@SOHO、用友NC集团报表系统等财务管理系统，实现财务集中核算和控制管理；应用用友NC资金管理系统，实现资金集中管理。

目前，SH集团使用的财务业务一体化管理系统（宏桥ERP@SOHO）已运行6年了，该系统将集团本部及下属主力子公司的财务信息集中管理，母公司可以对下属主力子公司的财务资料进行实时查询与监控，适时掌握各子公司的经营与财务情况，加强财务监控的力度。驻外控股公司可针对自身情况选择合适的财务管理软件进行财务核算管理，每月将财务信息汇总至集团财务中心。

SH集团通过使用统一的财务业务一体化管理系统，减少了信息处理环节，提高了信息传递速度，提高了信息及时性，实现了数据共享，促使集团公司的财务工作重心由会计核算转向财务分析、决策支持，使财务管理与财务控制的职能更加突出和有效。

尽管目前SH 集团的财务业务系统与资金管理系统尚未能对接，还存在需要财务人员手工操作的环节。技术的不断进步，为未来更加完善的信息系统创造了条件，将实现财务预算、结算、核算“三算合一”体系，物流、信息流、资金流“三流合一”体系的全新方式。

五、加强集团公司财务控制的对策

1.合理配置授权

在实施集团公司财务控制的过程中，要注意做到“集权有道，授权有序”，要始终从公司资源和公司整体利益的角度出发，集中应该集中的权限，同时要充分考虑到各子公司的积极性，给予一定范围内和一定程度上的授权。如一般授权，指对处理一般经济业务时的权利等级和批准条件的规定；特别授权，指对特别业务的权利等级和批准条件的规定。授权时需要明确具体的授权事项和使用资金的限额，做到有章可循。通过科学授权,可以督促子公司日常财务活动的规范,从而保证企业集团整体的有序运行。

2．强化内部审计

集团公司的内部审计是监督企业集团财务控制的有效措施，是促进财务控制制度不断完善的重要力量。组织科学合理的内部审计，对内部会计控制进行评审，判断识别企业潜在的经营风险和财务风险，提醒履行职务，增强风险防范意识，促进集团公司内部控制的进一步完善。

3．加强财务人员队伍建设

要全面提升集团公司的财务管理水平，财务人员不仅应懂得计算机知识、熟悉业务，还应具备一定的管理知识和分析能力，建立一支职业道德素质高、业务素质过硬的财会队伍。集团公司一方面需要调整和充实财会人员，招贤纳士，广泛吸纳人才；另一方面还要加强对现有财会人员的培训。