王军霞

全面预算管理是企业集团实现整合，加强集权管理，实现母公司对子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。目前，推行全面预算管理的各项工作在大多数企业已经普遍展开。然而， 在企业中广泛存在着“预算不准”、“对预算结果不满意”等问题，这难免使得预算的严肃性备受质疑。事实上，“预算不准”等问题只是表面现象，其深层的原因是没有将预算管理与战略管理联系起来，没有落实企业的战略目标以及年度运作计划。笔者认为，要有效解决上述问题，应在企业推行以战略为导向的全面预算管理，即战略预算管理。笔者以铁路运输企业为例，谈谈自己的粗浅看法。

一、 铁路运输企业全面预算管理中存在的问题

铁路运输企业自开展全面预算管理以来，全面预算管理在运输生产经营中得到了部分运用并取得了一定成效，特别是成本费用预算，普及面更为广泛。从开展全面预算管理的广度与深度上看，全面预算管理还远没有发挥其应有的作用，究其原因，一方面在于铁路运输企业开展全面预算管理的时间较短，预算的理念和控制系统尚未完全形成，另一方面，与目前铁路运输企业的管理体制也有很大关系，铁路运输企业目前仍然处在长期计划的体制之下，在这种体制下，企业首先关注的是安全生产，成本效益观念淡薄，存在严重的浪费现象。企业的全面预算管理工作存在很多问题：

（一）全面预算与企业战略目标脱节。企业制定预算的基础是企业战略，实施企业发展战略的重要保障是科学预算。但在实际中却存在企业预算与企业战略目标脱节的问题，而造成企业战略不能得到有效的实现，还有部分企业把全面预算等同于财务预算，让财务部门统筹管理全面预算工作，这就造成各级管理部门职责划分不清，预算执行力度缺乏。另外预算编制与市场调研工作没有很好衔接，也就导致预算指标设计不完善，导致预算工作不能有效地解决企业生产实践过程中遇到的问题。

（二）全面预算编制依据片面。铁路运输企业的全面预算一般依据企业当年收入预测或目标利润，易引发短期行为，不利于对企业长期竞争优势的培育和维护。同时，由于预算编制时难以顾及未来不确定性的影响，预算表现为一种不完全的业务方案或业绩合约，从而在实际执行中不够灵活，往往限制业务部门的手脚，不利于企业的长期发展。

（三）重编制轻执行。预算编制时轰轰烈烈，执行时走过场，或者仅仅把预算的执行放在财务部门，由财务部门进行预算的审批与控制。

由于财务部门工作的局限性，无法对所有部门支出合理性、必要性做出正确的判断，只能根据预算额度决定是否批准支出，不利于专业管理部门发挥其专业优势。同时很多成本费用预算往往凭经验制定、靠感觉进行决策，缺乏精确性、科学性，也缺少公平合理的基础性。

（四）预算调整缺乏规范的操作标准。虽然预算管理制度强调了预算的刚性约束，并严格限定了允许预算调整的特殊因素，但实际工作中，预算的调整具有一定程度的随机性;在预算下达后，基层单位追加预算的期望和行为经常发生;预算制定时，没有制定严格的预留空间来进行预算的调整，给预算的分析、考核带来了一定难度。

（五）缺乏科学的预算管理考核评价。企业战略目标是否能够实现，科学的预算管理考核评价是关键因素。由于部分企业的预算管理考核评价工作没有落实到位，导致企业员工缺少工作的积极性，不能在企业的生产过程中完成预算目标。

二、改进全面预算管理的对策

（一）基于战略导向的全面预算体系的构建

由于企业的战略目标是围绕综合考虑国际和国内政治形势、经济发展状况、社会需求、自然条件等动态环境的预期目标，也就意味着战略目标不是恒定不变的，而是根据实际情况动态变化的，因此战略目标具有不确定性。而基于战略导向的全面预算为避免给企业生产和发展带来不确定性和市场风险，就要构建科学合理的全面预算管理体系，调节与企业战略发展的关系，增强企业的市场适应能力和竞争力，实现企业经济效益的增长。基于战略导向的全面预算体系的构建主要包括以下几个方面的内容：

1.创新全面预算管理理念。企业的全面预算管理体系包含预算管理与执行、预算管理目标、方法、调控、考评等内容的数据处理系统，是全面预算组织体系和运行体系相结合的系统。为构建科学合理的全面预算管理体系，需要创新全面预算管理理念，促使企业全员参与到全面预算当中。增强企业员工的思想认识，以面向市场和实现企业经济效益为前提，积极参与全面预算的各项管理工作当中，创新全面预算管理理念，协调全面预算管理的各级目标与企业发展战略总目标之间的关系，确保全面预算的有效实行。

2.坚持以企业发展战略为基础目标。企业战略管理是全面预算管理的依据。企业的战略目标对企业当前和近期的生产经营活动有指导、限制作用。对于预算而言，如没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。只有根据企业的战略目标，企业才能确立具体实施预算管理的方向，结合实际情况明确下期的预算管理目标，进而开展科学合理的预算管理工作。按照企业战略管理规划，全面预算管理才能够不断推行。

3.细化企业全面预算管理工作。依据企业发展的实际情况，建立全面预算管理制度，细化企业全面预算管理工作，在全面预算执行的过程中，落实各个部门的职责，明确各项任务的操作流程，使企业的每项业务活动开展都能有章可循。

（二）平衡计分卡的应用

平衡计分卡对实现过程管理与目标管理并重、财务指标与非财务指标并存、短期目标与长期目标平衡具有无可比拟的优势，只有以平衡计分卡为依据，才能通过对从过程到结果的整个价值创造过程进行全方位的管理；才能有助于企业一方面通过财务视角保持对企业短期业绩的关注，另一方面又通过非财务视角明确揭示企业如何实现其长期的战略发展目标；才能帮助企业寻找其成功的关键因素和相应的关键绩效指标，通过因果关系链，将其长期目标层层分解为短期目标，从而确定企业付诸行动的长期战略目标。

三、实施全面预算管理模式还应注意的问题

（一）营造全员参与的预算管理环境。全面预算管理是一项系统复杂的工作，它既涉及到企业战略，又影响到日常管理；既涉及资金营运，又涉及采购、生产、销售等业务流程，它涉及到的是企业所有的部门、所有的岗位、所有的流程。没有企业的上下合作与推动，预算管理任务不可能完全落实。其顺利实施需要企业上下统一认识、密切配合，营造一种全员参与的内部管理环境。一方面，各部门作为预算的执行组织，必须充分意识到预算管理的重要性，并努力完成预算；另一方面，预算的编制、反馈过程涉及到大量的市场信息和企业内部生产经营信息，也是企业各部门内部之间进行广泛沟通的过程。因而在实行预算管理的过程中应当在保证预算管理效率的基础上，充分促进企业各部门之间的交流与合作。企业预算管理应确立以人为本的理念，在预算管理过程中应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算管理工作，支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，培养他们主人翁的意识，全面提高预算工作的效率和效果。当然，企业在强调预算的广泛参与性的同时，也要注意预算管理的效率，要注意区分各级员工参与的程度，不能一视同仁。具体如何执行要根据企业的规模、管理水平、职工素质等具体情况灵活掌握，并将这些内容在预算管理制度中加以明确规定。

（二）规范基础工作、提高预算信息质量。预算指标制定的是否科学和合理，依赖于与预算相关的基础数据的收集和采用，缺乏基础数据的预算，等同于“纸上谈兵”，无任何利用价值。预算管理的成功要求有力的信息支持。这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴。不仅在预算目标确定和预算编制时需要信息，而且在预算控制、预算分析与预算考评时也需要信息;不仅需要企业内部信息，而且需要外部信息;不仅需要整体信息，而且需要分部信息，同时要保证这些信息的准确性和及时性。

铁路运输企业要在激烈的运输市场竞争中保持优势，增强自身核心竞争力，必须运用全面预算管理的理念对企业的运输资源流、信息资源流、人力资源流、财力资源流进行优化整合，合理规划全面预算管理的方案，使全面预算管理得到很好的运用，使其作用得到充分发挥，在预算目标完成的基础上逐步达到铁路行业跨越式发展的战略目标的实现。

作者简介：王军霞，甘肃省会计高端人才培养班第一期学员，注册会计师，北京交通大学会计硕士在读，就职于兰州铁路局，现任兰州铁路局中卫工务段计财科科长。多次被评为单位“先进工作者”“优秀共产党员”，2012年被评为“兰州铁路局先进会计工作者”。