传统的工程总承包经营模式依靠低成本的竞争优势运转，这对工程承包商的组织管理能力和施工技术水平的提升效果并不显著。依靠低价竞标的经营模式生存，投资回报率长期处于低水平，在提倡业务转型升级的时代，传统的工程总承包经营模式应由劳动密集型向资金密集型型与管理密集型转变。
工程承包属于卖方市场，而承包商往往处于弱势地位，自投资、自开发、自运营，采用投融资带动工程总承包不仅能扩大投资规模，提高资本运作空间，逐步带动从垫资施工向投融资承揽建设转变，进而过渡到生产经营与资本经营结合，从而进一步提高市场竞争力。
从传统成本管理角度分析，与传统的总承包工程建设相比，投资与总承包一体化模式并不具备成本管理上的优势，其原因在于传统成本管理更加注重局部细节，往往传统的成本管理与战略管理二者分离。而战略成本角度将成本管理与战略管理二者结合，侧重强调成本的整体性以及模式上的整体成本优势，更加侧重于企业的外部性与虚拟运作，追求总体成本最低，可持续性地降低成本。其“不可计量”的特点难以让企业直观感受成本降低的优势，“无形性”更是减弱了企业管理者的重视程度，成本管理与战略管理是密不可分的关系，二者结合相得益彰，打破“就成本论成本”的范式。
战略成本体现在整体性与长期性上，注重对组织发展的各个环节资源进行协调与配置，从而达到控制整体成本的目的。一般的战略成本管理更加注重对投资与筹资、研发与设计、采购与物流、生产与销售以及售后服务这五大环节。而对于以投资运营与工程总承包为主体业务的企业来说，战略成本管理更加显著地体现在投资与筹资环节。投资与筹资环节直接决定了后续的运营成本。工程建造项目的筹资方式决定了企业的资金成本，间接的税收成本，代理成本也受到影响。
与传统的劳动密集型总承包方式相比，投资与总承包一体化模式更加具有战略成本上的优势。
一、投资与总承包一体化减少了组织层级，一定程度上降低了协调成本。扁平化了局部组织结构，降低组织上的管理成本，协调沟通成本。管理层级上来说，一体化实际上弱化了投资方与总包方之间的强弱势关系，由业主——总包商——分包商三方协商转变为业主（总包商）——分包商之间的双方协商，能够有效避免业主与总承包方之间因沟通协调不畅等问题导致的工程进度耽误、工程验收标准不符以及资金周转不畅等问题。充分利用本企业优势资源，集中力量解决技术上难题，因此实现了劳动密集型工程企业向技术密集型工程企业的转变。
二、投资与总承包一体化降低了管理人员人数上的需求，为综合型工程管理人才培养提供了良好平台。投资与总承包一体化在人员数量上的要求有所降低，一套人马一套领导班子。工程项目从建设初期调研、可行性研究、协调工程施工建设、掌握调控工程进度、后期投产运营，涉及工程设计、商务、法律、财务资金等多个专业领域，从传统的单一的施工总承包经营模式到完成复杂的投资与总承包一体的项目建设，意味着这一套人马需要具备更加全面的项目管理经验以及更加全面的专业知识，这也为培养综合型工程管理人才提供了有利契机。从人员安排上来说，一体化降低了员工观念不一致，做事步调不统一的可能性，很大程度上减少了“内耗”的发生。
三、投资与总承包一体化盘活资金存量，降低企业整体融资成本。
总包方作为直接投资人，既参与项目的投资造价评估和项目的可行性研究，又参与项目的直接建设与施工、直至后期的运营。当对项目进行风险分析和投资收益分析后，净现值与内部收益率能够满足企业的要求，企业在存量资金可运转的情况下，利用20%自有资金，剩余部分投资资金选择银行贷款融资，积极寻求政策性金融机构的支持，一定程度上降低了融资成本。用20%的自有资金撬动80%的银行融资支持，通过资金集中化管控实现资金回笼，一方面可以缓解企业资金需求，整合自身资源，提升融资能力，集中力量做大事，降低企业整体融资成本；另一方面企业的股权融资及债务融资比例决定了企业的资本结构，较高的债务融资比例发挥出财务杠杆作用，降低税收成本。资本结构通过影响企业的公司治理结构，能够一定程度上利用限制性条款约束项目经理人行为，降低委托代理成本。
机会成本决定企业做什么，边际成本决定企业做到多大规模，时间成本决定企业做到多快速度。传统意义上的成本仅仅考虑实际支出，而机会成本则更多的考量资源多用性，考虑潜在的最大的可能利益损失。作为新时代的工程建造大型国有企业，吸纳更多先进的工程项目运行模式，尽可能地与国际先进模式接轨，是突破现有桎梏，实现“西进、走出去”战略的重要保障。分析不同外部环境因素，结合企业自身成本优势与战略发展，基于战略成本视角比较不同运营模式下的整体优缺，选择最符合现实情形的项目运作方式。
中国电建集团中南勘测设计研究院有限公司 皮 鑫