孙烨楠
西南财经大学研究生部
【摘要】随着市场经济的不断发展，企业集团的兴起与日益壮大，财务控制手段运用合理有效是推动企业集团由弱变强、不断增强企业竞争力的一个重要因素。文章主要对企业集团财务控制模式进行简要概述和比较，以及对影响财务控制模式选择的诸多因素进行分析。在理论的指导下，中国企业集团如何做出选择，文章仅从如何实现有效的财务控制出发，提出目前我国成长的企业集团亟待建立和完善的几项重要的管理制度和控制模式。
【关键字】 企业集团 财务控制模式 集权 分权
【引言】
随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深,在我国企业集团已成为一种重要的经济主体。企业集团自身优势的发挥在很大程度上取决于财务管理体制，面临市场竞争的日趋激烈,客观上要求企业集团必须加强财务控制,提高管理水平,才能实现其经营目标,获取较高的经济效益。本文旨在，为我国目前正在成长着的企业集团能确定更加有效的财务控制模式，进行一定的理论比较和有关于现实的探讨，以期使企业集团能更好的运用财务控制手段，实现更高的经营业绩，最终增强自身的竞争能力。
【正文】
企业集团是指以资本为主要联结纽带的、母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其成员企业或机构共同组成的、具有一定规模的企业法人联合体。（国家工商局《企业集团登记管理暂行规定》（1998））其功能是综合性的、多方面的，包括生产、科研、新产品开发、销售服务、信息咨询等。随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深,在我国,由若干企业通过资本结合而形成的多功能经营联合体——企业集团已成为一种重要的经济主体。企业集团自身优势的发挥在很大程度上取决于财务管理体制。由于其组织结构的复杂性,以及面临市场竞争的日趋激烈,客观上要求企业集团必须加强财务控制,提高管理水平,才能实现其经营目标,获取较高的经济效益。进行的财务控制,即企业集团财务管理主体采取必要的方式、方法使资本运动符合财务控制目标要求的运作过程。笔者认为，企业集团的财务控制的实质是出资者所有的财务控制与企业管理者的财务控制之间的协调统一。从出资者角度看，现代企业的本质特征是出资人的所有权和企业法人财产权的分离。这种分离造成了出资者失去了对法人财产的直接控制权。所有者产权控制的主要任务是资本增值目标的管理和控制、资本优化及结构的控制、资本层次控制、业绩评价与激励等方面；就企业内部管理角度看，管理者的管理活动是在履行其“ 受托责任”从而达到业绩目标，其管理的对象是“ 受托资产”，其财务控制主要是法人财产运营的财务控制，这涉及预算控制、目标考核、组织控制、人员控制、制度控制、监督评价等方面。可以看出，出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值，虽然在法人财产的运作过程中表现为实物形态的资产的流动，但其价值的流转过程才是资本的本质反映。因此，法人财产控制的基础是财务控制，而财务控制正是出资者的资本增值目标与管理者的业绩目标之间相互统一、相互协调的一项重要的控制手段。财务控制手段运用合理有效是推动企业集团由弱变强、不断增强市场竞争力的重要因素。
一、企业集团财务控制模式及比较
(一) 集权型财务控制模式
集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。在该模式下,母公司相关财务部门成为企业集团财务的总管,不但参与决策和执行决策,而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，例如子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等;另外母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构,母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。可见，在集权财务管理模式下，集团公司能全方位地控制子公司的财务行为使得财务管理效率提高；同时，集团公司较易调动内部财务资源，便于实现资源共享，实现资源的合理配置；而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。但这种模式最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性， 因为最高决策层母公司远离经营现场，信息掌握不完整而易造成决策低效率甚至失误； 集权模式也制约了成员单位理财的积极性和创造性，从而遏制了成员单位的生机和活力；而且集权制是很难应付复杂多变的环境， 由于决策集中，效率下降，应付市场变化的能力大大降低。因此，在集权型财务控制模式下，集团管理总部要想对集团的各个方面做出卓有成效的决策并实施全方位的管理,首先要求集团决策管理层必须具有极高的素质和能力,同时能够高效地汇集子公司的财务信息,否则便可能导致盲目臆断,以致出现重大的决策错误。
(二) 分权型财务控制模式
这是与集权型财务模式相对应的一种财务控制模式。在分权型财务控制模式下,母公司只具有子公司有关重大财务决策事项的决策权,而日常财务决策权与管理权则完全被赋予子公司,子公司只需将这些决策结果报母公司备案即可。子公司与母公司之间是相对独立的,可以从自身情况出发进行生产经营活动与财务活动。可见，在各成员单位拥有一定的理财自主权,大大激励了他们的理财积极性和创造性; 同时，财务决策周期缩短，决策针对性加强，应付市场变化能力也得以增强,提高了决策的效率。 但分权财务管理模式也有其明显的缺陷，首先，集团内部各成员企业财务目标不协调，各成员单位在具体的行为过程中，很有可能追求各自的财务目标从而影响企业集团财务目标的实现；第二， 由于各成员单位有较大的经济自主权，企业集团财务权力的行使将受到一定影响，对不同单位之间的资源调动将受到各成员单位财务自主权的制约，因此不利于集团内部资源的优化配置；第三，各个成员企业生产经营过程中的不协调性， 影响集团企业发展规模经济，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竞争力下降； 另外，分权控制资金容易产生随意挪用资金和私设小金库等行为。因此，在分权型财务控制模式下，集团公司要统筹管理和协调好各个子公司的财务目标和生产经营活动，尽量避免资源的重复投资，凝聚整个集团企业的综合竞争能力。
(三) 相融型财务管理模式
企业集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化，集权与分权结合是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。所以，一种新型的组织体制与财务管理模式也就应运而生，这就是将集权与分权相结合的混合型财务控制模式。在这种模式下，财权的划分不像前面两种模式那样界限清楚。母公司对一些重要的财务事项实行集权控制，而将其他决策权下放给子公司；对一些重要的子公司集权控制，而对不重要的子公司分权控制。总部保持必要的权威的同时，也赋予子公司一定的财权，在子公司的主动性得到激励的同时，经营者和子公司的财务风险也得以有效控制。在实践中根据子公司的具体运行环境，灵活把握权力集中与分散的程度，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。由此可见，集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务控制体制所追求的模式。
二、影响财务控制模式选择的诸多因素
（一）企业集团层次结构。按照集团总部拥有下属子公司的股权比率，可划分为全资子公司、非全资子公司和参股子公司三大类型，按照企业集团内部的成员企业与母公司紧密程度不同划分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层。各个处于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，集团企业所实施的具体财务控制的目标和方法也不同。母公司处于核心层，集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制，即完全集权。全资子公司和控股子公司处于紧密层，这些企业具有独立的法人资格，自负盈亏，然而全部或大部分资本被集团母公司控制，所以其经营权受制于集团母公司，母公司按所持股份参与收益分配。因此，应将集权与分权合理结合，把对整个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，对一些日常财务决策应由这些企业自己做出决定。参股子公司位于半紧密层，集团母公司虽然持有这层企业的股份，但不构成对它们的控制，这些企业有充分独立的经营自主权。因此，对这些企业只能通过间接的方式控制它们的财务决策，一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控。对处于松散层的成员企业与核心层企业没有投资与被投资关系，而仅仅是由于生产及经营活动的开展而发生业务往来的一些关联企业。它们在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，应采用完全分权的方式。
（二）企业集团规模大小。小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和专职的财务人员,往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家，相对更多地实行集中型财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序,统一管理、协调各子公司的财务活动。大型集团公司资金雄厚,拥有专门进行财务管理和决策的机构组织,因而，这样的大型集团企业试图实行集中财务管理，但因其产品种类多、分布广和所处环境复杂，而较多地实行集中与分散相结合的财务管理，如在母公司设立资金结算中心,办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。
（三）企业集团不同发展阶段。在不同的发展阶段，企业集团的控制体制也存在着很大的权变性。在初始阶段，集团管理总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，基于总部的战略已得到各成员企业的认同而无需集权管理，或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权，或由于各成员企业矛盾加剧而无法集权时，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。
（四）集团公司的发展战略。从集团企业总的发展战略来考虑，按其性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业集团在不同阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权模式来支撑。在紧缩战略下必须强调高度集权；在稳定型战略下，投资融资权利集团总部必须从严把握，面对有关资金运营战略效率方面的权利可以适当分离，如果发展战略需要大量资金，母公司就要集中资金管理和投资决策。在实施扩张战略阶段，为鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应大些。
（五）集团总部的控制力。集团总部的控制力反映了集团公司总部的控制素质。它是指公司总部的管理能力。一般情况下，一位管理者所能直接管理的下级人员不超过五至八人。对于一个现代化的规模较大的集团公司来说，一个配合默契、互相制衡且由各种知识结构人士组成的高级管理层的重要性正在上升。组织规模较大的集团公司必须建立专业化的管理组织，实行多层次授权管理，在这种情况下采用分权制，建立决策层、管理层和经营层分立的决策机制，又互相制衡，是公司扩大规模后的正确选择。
（六）管理文化结构的差异。从财务控制的角度，文化观念的差别既影响政府对企业财务管制的强度和方式，又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。比如，英美强调个人价值的文化特质，使其在财务控制安排上更注重分权制和授权制；而在注重集体价值的东方文化的影响下，中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。
三、中国企业集团现实选择
集团公司目前在我国还是一个比较模糊的概念。在20世纪80——90年代，中国的企业集团刚产生时，带有一定的计划经济色彩。中国企业集团生成的过程往往不是源于市场的自然选择， 而是仰赖甚至屈从于行政的捏合与强制。由于没有经历一个渐进的市场自然选择过程，甚至反自然法则的生成机制，更加上被强制撮合为一体的成员企业彼此间缺乏应用的胶合力，这样的企业集团要想生存下去，就必须借助一种统一的强权力量才能驾驭，或者说，诸多的中国企业集团从孕育之时起，便被打上了浓厚的行政集权烙印。（李卫红 张磊 ，《科技与管理》，2005）因此，中国的企业集团存在的普遍问题就是管理的不规范，母公司与子公司等成员企业间契约关系的非完整性，以及彼此对集团整体战略发展结构缺乏共同的认知等，导致各成员企业利益互不兼容的多级法人治理，成员企业目标逆向选择，财权多层次分割的过度分散与失控，组织不正规，管理混乱，竞争力低下等。针对种种现实问题，有许多学者提出“有必要首先通过集权方式，强制集团的组织管理与行为理念由无序走向有序，集权制具有了现实的必要性。”但是，这仅是基于当前特殊环境而言的权宜之计，在我国市场经济体制日益完善的今天，正在成长着一批健康的优秀的集团企业，这些企业集团不能盲目的选择财务控制模式，而应该更科学地分析企业的特点，宏观考虑集团企业的未来发展，从而理性地进行权衡抉择。在此，我们仅站在微观的角度，从如何使财务控制更为有效出发，简要介绍目前我国成长的企业集团亟待建立和完善的几项重要的管理制度和控制模式。
（一）全面预算管理。预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。首先由母公司根据集团发展战略,编制公司的长期规划和年度计划,并将各项指标下达给子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算,报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会,审查和平衡各子公司的预算,汇总编制集团总预算,待批准后, 下达给子公司,据以指导其经营活动。为了保证预算制度的有效实施,还必须建立信息反馈系统,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整预算偏差,保证预算目标的实现。
（二）财务总监委派制。母公司为了实现对子公司的财务监控,可依据产权关系,以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司委派财务总监,并将其纳入母公司财务部门的人员编制,由母公司实行统一管理和考核奖罚。财务总监既作为子公司的财务负责人,负责子公司的会计核算和财务管理, 参与子公司的经营决策,同时又作为母公司的决策代表,对子公司经营者的行为实施控制,制止并纠正子公司偏离、违背母公司管理政策、管理目标的决策项目和决策行为,确保母公司的政策、目标得以贯彻落实和严格遵守。
（三）资金集中管理。目前比较常见的方法是在母公司设立资金结算中心,办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。资金结算中心的主要职责有:统一管理子公司的银行账户;调剂集团内的资金余缺;核定子公司对外付款的定额;审核子公司内部贷款申请;主持集团内部往来结算管理;控制全集团流动资金存量和应收账款总量；指导和督促子公司制定信用政策。资金结算中心的这些职责对于降低企业集团资金持有水平、强化财务收支管理、提高资金聚合效益、保证集团重点项目资金需要等方面发挥着不可低估的作用。
（四） 利用互联网技术集中控制集团财务。互联网的普及和通信技术的发展为企业集团的财务集中控制提供了技术保障和便利条件。在我国,大多数公司已经实现了会计核算电算化,而且集中式的财务管理软件或网络财务软件得到大力推广,这些手段使得母公司可以用较低的成本以较快的速度获取子公司的财务信息,及时沟通,做出决策。
企业集团财务集权控制的方法多种多样,除了上述四种方法外,还有财务流程控制、内部审计控制、授权控制、内部牵制、定额控制等方法,每一种方法都有其优点、缺点与局限性。为了保证财务集权控制的有效性,各种方法应当结合起来加以运用。当然，这些财务控制和管理方式在实施过程中也存在有他们的不足，如委派制下财务总监的决策很难同时达到母公司和子公司各自的财务目标，又如资金结算中心在实施不当时也会使财务控制事无巨细，导致效率低下。因此，集团企业选择一项有效的财务控制方式仅仅完成了第一步，要想真正达到财务的有效控制，还需要在实施过程中重点发挥该模式的优势，尽量避免他们的不足。