● 兰海洋
一、为什么大型企业集团财务要转型
财务转型的原因之一在于企业集 团在发展的初期总想追求扩大规模抢 占市场，形成一股独大的局面，争取 在市场中占有主导地位。然而随着规 模的不断扩大，职能部室划分越来越 精细，职能分工有效的提高专业化水 平和工作效率。但是随着规模的不断 扩大，产业类型及管理层级的增多， 容易形成管理壁垒，各层级受管理目 标的影响往往从自身利益出发，做出 有悖于企业整体利益的决策。信息不 对称、沟通不顺畅、缺乏统一的流程、 母子公司间缺乏管控力度等问题随着 企业集团的不断扩大而逐步凸显，为 避免或减轻业财管理脱节所给企业发 展所带来的掣肘，财务部门要转变被 动的部室职能观念，主动嵌入业务前 端，加强与业务部门的沟通，增强对 业务知识的了解，做到业财协同，提 高企业精细化管理水平。 财务转型的原因之二在于企业集 团财务人员的现状难以满足管理者价 值管理的需求及降低成本的要求。传统的财务人员注重于利用用友、NC等 技术手段自动生成各项财务报表，而 对于报表数据的准确性，企业经济形 势的走势，各项关键指标变动的解释 分析，往往不够重视。加之信息手段 的落后，传统财务人员忙于核算日常 事务，如发票的审核、合同的核对、 审批流程的分析、网银操作划款及确 定支出是否在预算指标内等重复性工 作，使得财务人员无暇顾及管理者的 决策需求，更难以实现对业务活动的 全过程监督。于是在财务领域，传统 财务的弊端愈发凸显：第一，财务管 理没有与企业战略目标相互结合。第 二，财务与经营业务相互分离。第三， 分散式的财务核算组织效率低下，成 本高昂，并且缺乏对业务的支持和战 略推进能力，缺乏对基层业务单位及 子公司的管控能力。第四，重核算轻 管理，重事后，轻事前事中，重数据 轻信息，重报告轻分析。这些使得传 统财务要向更高层级业务型财务与战 略型财务转型。 二、基于业财融合背景下财务转型的必要性

（一）业务和财务融合是提升财务 管理水平的基础 传统企业集团，财务工作更注重 财务核算职能，反映企业经营效益、 经营成果，而诸如预测、决策的职能 很少有发挥作用的空间。究其原因， 主要是财务部门将更多的精力用在内 部核算、资金管控、统计、汇总数 据、对外上报各种口径财务专项报告 以及应付各种检查。导致没有精力去 加强与业务部门的沟通，了解业务实 质。以项目投资管理为例，领导层希 望财务部门能够制定出一套完整的经 济可行性分析，这就需要财务部门深 入项目研究，对获取的数据进行深层 次分析，与工程等部门协调，参与整 个项目规划过程，了解经济发展趋势， 预测经营效益、投资收益率等关键指 标。而现有情况下，往往是为了满足 上报上级单位立项审批需要，按照一 定的投资收益率反推价格，致使经济 可行性分析对决策层来说毫无参考价 值，更多的是从项目的必要性、安全性、 整体规划等方面去决策。加强财务与业务的融合，使得财务人员对业务的 经济实质有更深刻的了解，这样，财 务管理工作才能有的放矢，财务分析、 预测才能从业务的角度出发对财务数 据的变化进行合理分析，做到事前、 事中、事后多方位财务管理，从被动 反应经济结果到主动预测经营状况。

（二）业务和财务融合是企业强化 风险预警和防范的需要 大型企业集团随着业务的不断拓 展，企业的机构数量也在不断增长， 管理幅度增宽的同时加大了管控风险， 如资金管控风险、债务风险、内部控 制风险等，因此企业需建立一套完整 的风险预警机制予以应对，而业务与 财务的融合能够进一步增强风险预警 机制的发挥。通过财务部门参与业务 部门管理，及时获取业务数据，准确 预测经营效益，把控预算执行情况， 形成有效监督职能；充分了解业务实 质，有助于帮助业务部门更好的评估 潜在的资金风险，合理预测现金流， 制定切合实际的融资方式，降低融资 成本、防范债务风险；在指标分析过 程中，不再是仅仅以简单的硬性财务 指标分析，而是根据企业业务形态， 制定出与经营业务密切相关经济指标， 如燃气企业的财务分析要增加对燃气 差率的分析，使得财务分析更具有决 策价值；随着政府政策的变化，财务 管理方式也应随之调整，如供热企业 供热工程配套费收入模式的转变，需 要财务人员重新测算盈亏平衡点，在 激烈的市场经营环境中如何抢占市场、 如何实现盈利，都应事先做好预判。

（三）财务和业务融合才能实现价 值管理的最大化 企业价值最大化是每个企业经 营的目标，也是在当前市场经营体制
下利于不败之地的法宝，价值管理也 是财务管理工作的一项重要原则。某 国有能源集团承担着天津市供气、供 热等关系到民生的产业，面对居民用 气价格长期倒挂的局面，采暖季需大 量购进高价气长期亏损的局面，企业 要想实现持续经营必须合理、准确估 计经营效益，最大限度控制采购成本、 各项费用、融资成本等，积极争取各 项财政补贴，加大对科技创新的投入， 改变一成不变的经营模式，保持资本 结构在合理比例控制债务风险。当业 务部门进行经营决策时，财务部门可 以发挥特有的对成本和效益的敏感性， 通过预测、测算等方式，提供有关决 策的详实数据。如施工企业全面实行 完工百分比法确认工程收入、成本、 毛利，通过财务部门与业务部门的对 接，对工程项目的收益做到实时更新， 及时反应各项目的收入、成本、毛利， 对企业经营决策提供更加精确的数据 支撑。财务与业务的融合使得企业价 值最大化管理目标成为可能。

三、基于业财融合背景下财务转 型的实现路径

（一）业财融合始于财务共享信息 系统建设 财务共享信息系统建设是业财融 合的起点，也是财务人员从核算型财 务向管理型财务转型的开始，其建设 与完善有利于业财融合的实现。某国 有能源集团构建财务共享信息系统的 建设目标为： 第一，降低会计核算成本、提 升财务信息质量、提高工作效率。集 团下发了多项财务制度，包括《会计 基础工作规范》《会计核算标准》《收 入成本确认标准》等多项与财务核算
相关制度，但在执行过程中，发现很 多企业并未按照上述标准执行，导致 财务数据缺乏真实性、完整性。通过 构建统一的财务共享服务平台，一方 面大大节约会计核算人员的数量，集 团部分下属企业涉及清算、注销等改 革任务处于停滞状态，若仍按企业单 独设立财务部门，至少需要出纳、制单、 审核等会计岗位，占用人力资源。通 过构建统一财务共享服务平台，对部 分改革企业进行人员整合，降低人员 成本，下一步将会把更多的企业纳入 共享服务平台，通过信息系统对同类 业务确定相同的核算标准、使用相同 的核算科目，确保相关制度有效落实 与执行，提高核算效率，节约会计核 算人员的数量，释放更多的会计人员 从事管理会计工作，参与到企业的经 营决策中去。 第二，实现财务系统与业务系统 数据集成。通过ERP打通内部财务与 业务数据信息流通，统一外部数据接 口在技术上实现财务系统与业务系统 的对接，将具体业务转换成财务语言， 根据业务性质自动推送财务凭证，直 接获得第一手的业务数据，不仅保证 了数据的及时性、真实性，更能让财 务数据有据可循。通过信息系统将业 务数据转换为财务数据，减少原有方 式下数据传递过程中的核对、差异分 析过程。通过业务系统与财务系统的 对接，使财务实时掌握供热收费情况， 通过信息系统中的银企直连实现业务 数据与银行数据的及时对账，降低资 金风险；通过合同管理系统与财务系 统的对接，将系统中合同的基本信息、 累计付款金额、开票金额等信息传递 到财务系统中，及时掌握合同付款进 度；通过电子发票系统与财务系统的对接实现集团统一发票对账、校对、 认证，并与税务平台一体化集成，防 止重复报销。总之将原本分散的数据 信息进行整合，建立财务数据仓库， 通过财务数据的对比分析及时发现业 务风险点，为管理层提供有效决策信 息。 第三，加强财务监督，提升内控 管理。在构建财务共享信息系统的过 程中，对业务流程进行梳理再造，将 原有的业务流程设计缺陷及不满足财 务共享信息系统要求的流程进行优化 与提升，注重与企业战略目标的结合。 同时通过信息系统的执行，不断完善 内部控制的风险点，做到财务实时监 督，提升内控管理水平。

（二）全面预算管理是业财融合实 施的重要沟通工具 某国有能源集团已建立预算管理 制度，涵盖资金预算管理、投资预算 管理及各项经营指标预算管理等，并 按季度、半年、年度进行过程中预算 分析，签订目标考核责任书及专项考 核责任书，实现了全过程、全方位、 全员主动控制预算指标、进行预算管 理的目标。预算编制的过程中需要企 业所有部门的参与和积极配合，各部 门根据企业的战略规划确定本年度计 划并编制预算，财务部门进行汇总平 衡、统计分析，在各部门的协力配合下， 财务部门才能形成一套完整的、有效 可行的预算方案，提高预算的科学性 和准确性，达到统筹公司资源、优化 资源配置的目的。在预算执行过程中， 将财务共享信息平台与预算系统进行 集成，将预算系统中已经生效的数据 直接传递到财务共享平台，对预算执 行过程进行实时监控与反馈。及时发
现超预算的异常指标，与业务部门共 同查找分析原因，并及时整改，通过 反复的沟通、磨合，加强财务部门对 业务的了解程度。全面预算管理有利 于提升财务与业务之间的融合力度， 改变原有的部门之间各自为战的局面， 财务部门与其他部门通力协作，充分 的参与到预算管理过程中，加强与业 务部门沟通，为财务转型创造有利条 件。

（三）财务分析是业财融合的重要 手段 某国有能源集团在原有的按月、 按季度进行财务报表分析、预算指标 分析、决算数据分析基础上，增加财 务共享信息系统财务分析职能，包括 盈利能力分析、资产质量分析、业务 指标分析、会计信息质量分析、债务 风险分析、杜邦分析、税务分析等， 实现数据来源与数据处理的标准化， 利用统一的系统平台，对各种来源的 数据进行抽取和转换，形成数据仓库， 通过BI决策分析平台，建立多维分析 模型，服务企业决策与管理。通过财 务分析加强财务部门与业务部门联动， 深入业务前端，准确反映企业经营情 况，为决策者提供可行性建议。

（四）高素质的财务团队是业财融 合下财务转型的人才保障 大数据时代背景下，作为企业重 要的职能部门，财务会计能否向管理 会计转型，关系到企业财务管理工作 好坏，而如何打造高素质的财务团队 成为关键。某国有能源集团重视人才 培养工作，建立专题培训、座谈会、 考试、课题研究等多方位人才培养机 制，通过会计学会以及中介机构的力 量聘请国内知名专家做专题讲解，每
年定期举办与当前热点、实事相关的 财务专题培训，对于会计准则知识的 把握，注重与业务实质相关联，对于 新准则的运用，注重财务团队间的研 究、探讨，形成标准下发执行；注重 分类别人才培养机制，对青年财务骨 干的培养更注重发散思维，专业素质 的提高，增强工作中的责任感、使命 感，提高战略定位，对于刚入职的财 务人员强调会计基础工作的重要性， 通过学习资金安全检查案例研究、审 计问题讲解等方式夯实基础。企业多 项专项工作更需要高素质的财务团队 与业务部门有良好的沟通，紧密结合。 例如企业改革过程中清、审、评工作， 需要财务人员具备很强的跨专业知识， 与中介机构、企业等多方周旋，确保 最终顺利完成改革任务。业财融合背 景下对财务人员提出了更高的要求， 财务转型势在必行，要加强财务人员 从浩瀚的经营数据、财务数据中探索、 洞察出对决策有价值信息的能力。 传统的核算型财务具有被动性、 滞后性等缺陷，对于业务流程再造和 价值增值的推动作用不明显，业财融 合是推动财务从核算型向管理型转变 重要方式，企业应重视财务部门与业 务部门的沟通、协调，充分利用信息 化手段将财务人员从简单、重复的核 算业务、付款业务、核对业务等工作 中解脱出来，将更多的精力花费在如 何实现管理会计职能，推动业财融合 模式的实施需要建立新的组织机构和 协作模式，实现财务支持和业务决策 的充分融合。
作者单位 天津能源投资 集团有限公司