李伯志/文
近年来，事业单位在深化改革的大 背景下着力推进和探索业财融合的应 用，但仍面临理念和实践方面诸多的现 实困境。理念之困主要表现在单位管理 层对业财融合重视不够、业财没有双向 融合、风险防范意识缺失，实践之困主要 表现为人员综合能力不足、信息系统建 设缓慢、绩效管理不到位。
基于此，事业单位要想从根本上高 效推进业财融合，笔者认为需要聚焦以 下4个要点。
统一业财目标实现双向奔赴
业财融合是一个“双向性”事件。财 务为业务服务，业务是财务的载体。业 财融合可以从财务走向业务，也可以由 业务走向财务，或者两者设置一个中间 目标共同迈进。
在业财融合进程中，对偏离和阻碍 业财融合目标的行为提前做好预期准备 措施，在最大限度完成目标的情况下又 能遵循工作标准，加强业财融合的规范 性、严谨性、合规性。
作为事业单位财务人员，应随着业 务和技术更新迭代的速度不断提升自身 的学习能力和综合实力，走出知识与能 力的舒适圈，摒弃自身的专业限制，多带
着问题去业务部门沟通交流，发挥细心 沉稳和研究摸索的精神，对业务出现的 难点潜心研究，为业务人员答疑解惑，将 财务服务更深入、更直观、更准确、更及 时地深入到业务前端，锻造问题解决及 应对能力，创造更高的价值。
找准业财定位重塑职能角色
业财融合常被误认为单纯的业务财 务，而真实的业财融合绝不仅限于财务 活动与业务活动相结合。完整的业务融 合包含战略财务、业务财务和共享财务 三大部分，构成了三位一体的管理模 式。战略财务侧重于战略目标的分解与 落实、财务管理制度建设、引导围绕价值 创造的决策；业务财务主动渗透业务部 门，做好业务全过程支撑管理；共享财务 提供基础数据来源，集中为业务提供核 算结算等服务。
随着业财融合的发展，事业单位财 务的功能应不再定位为及时准确地记录 业务财务数据等信息，而是下沉到业务 的一线发挥其管理职能。在财务与业务 相互融合渗透时，需要认识到彼此原有 的职能或责任并不能被替代或减轻，业 财融合只能在一定程度上减少风险发生 的概率、辅助业务部门做一些决策，但并 不意味着业财融合能够无限融合，解决 所有业务在财务侧的问题，事业单位需
要找准业财融合的定位和业财融合所承 担的职能角色。
完善绩效体系建立奖惩体系
在制定绩效指标时，基于业财融合 的理念让业务和财务人员均参与其中， 从定性与定量、财务与非财务等多个方 面进行平衡，选择具有可执行力的指标， 而不是运用经验泛泛而谈。注重绩效数 据的力量，找出影响绩效结果的动因，用 数据指引各单位、各部门下一阶段的走 向，以行业发展方向和内部战略作为风 向标，将资源和预算切实投放在关键位 置，提升业财融合的效率。
良好的奖惩体系是调动员工主观能 动性和规范不良行为的重要方式，考核结 果可以直接与个人岗位晋升、薪酬激励相 挂钩，充分发挥绩效激励作用。做好不同 层级信息的反馈与沟通，让被考核者意识 到优异与不足，树立价值标杆，加强绩效 改进。绩效管理是一个不断修正和调整 的过程。业财人员可以在这过程中不断 根据环境变化、绩效结果、员工反馈等共 同研究制定更加公正、适宜的绩效方案。
共享业财数据推动数智化转型
经济社会数字化的转型推动了信息 技术和数据要素的深度应用，财务数字化时代逐步进入数智化时代。事业单位 应以数智化作为财务高质量发展创新的 主线，将信息化技术作为财务技术的辅 助和补充，逐步形成数智化的财务支持 体系。
一方面，事业单位可以在财务机器 人、人工智能稽核等信息化智能领域进 行探索，建设业务端到财务端的报账体 系，将核算主体由总部下沉到部门，再 进一步下沉到单个作业，进一步细分核 算的维度和颗粒度，实现全过程流程智 能化，树立 IT 换人的思想，做到由规范 形成智能、由数据走向价值，为业务经 营和决策等提供支撑能力。
另 一 方 面 ，建 设 财 务 智 慧 共 享 平 台，在安全性得以保障的前提下，实现 数据的自动化采集、便捷化分析、智能 化管控以及可视化展示的功能，支持不 同层级、不同场景和不同领域的管理需 求，搭建能够连接到 PC 端、APP 端等的灵 活度十足的可视化系统，让业务财务数 据得以在单位内进行流转、共享以及实 时更新，将财务信息化工具不仅作为平 台，更是作为监督管理的“眼睛”，深挖 业财融合进程中数据和流程中的一系 列问题，提高业财融合的运转效率，让 事业单位从核算财务迈向价值财务、再 提升到数智财务，增强核心竞争力与价 值创造力。
（作者单位：安徽艺术学院财务处）