■ 杨宇/文
近年来，中国媒体发展进入了融合 转型的新时期，国有媒体集团不断推进 媒体深度融合，加快产业创新，在核心 竞争力和可持续性发展建设上取得长 足进步和提升。但随着互联网环境下 媒体生态和产业格局的深刻变化，报业 集团经营不断改变，从以发行、广告、印 刷为主的三驾马车护航的经营模式，到 以全面铺开式新闻加服务的组合营销 模式，再到聚焦品牌资源的新闻加三务 的特有商业模式等。从财务角度看，无 论核算管理还是精准服务，都有许多地 方需要深入思考和探索。
媒体融合新形势 对财务管理提出新要求
当前传统业务的财务管理基础总 体来说较为扎实，对业务的管理从核 算、检查到总结基本形成闭合链条。但 媒体融合的不断拓展和深入，对财务精 细化管理提出新要求，尤其对于那些已 初具商业模式的新型业务，财务管理不 能总是停留在跟随业务的重复被动状 态，要抓住关键环节，逐步建立以新型 业务链条为核心的财务闭合管理模式。
第一，亟需统分结合的财务授权体 系。报业集团应以统分结合的理念逐 步建立符合媒体产业发展的财务授权 体系。“统”是要求所有纳入集团合并范 围的企业原则上按照统一的财务授权 框架管理，强调集团总部对资金集中管 理、预算指标和费用支出等财务重要环 节的统一管控权；“分”是对于部分市场 化程度高或改革步伐快的下属单位，可 以个性化制定财务授权制度，突出集团 对于内部资源整合而提高财务管理效 率的有效放权。绝对的“统”会使媒体 企业因管得过死而缺乏责任和活力。 绝对的“分”又会使媒体企业如一盘散 沙 而各 自 为 政，风 险 也被 无 限 扩 大。 所以，只有在统分结合的财务授权体 系下，报业经营才能充分发挥内生动 力和外延效益。 至于统分结合的度需 要根据整体环境和市场要求不断修正 和改变。
第二，跟进快捷高效的财务复核流 程。 目前，报业集团新型媒体广告业务 占比越来越大，而财务对于这方面的管 理依然以业务提供的阶段性统计数据 为准。这种事后人工统计的方式对财 务管理来说，极度影响时效性和准确 性，无法体现媒体资源的精细化管理。 而新媒体的特有属性注定对时度性要 求更高，人工的要素统计根本跟不上， 也不可能跟上。所以，积极推进新媒体 广告的电子复核系统是当务之急。只 有以电子系统的方式全面嵌入新媒体 业务的流转中，才能最终实现核心数据 的财务有效复核。此外，新型媒体的跨 期文化服务收入，如文化产业园的房租 收入、大型文化服务活动收入等都需要 财务跟进有效复核。
第三，力求精准到位的细分核算方 法。 目前，新型媒体收入类型划分较为 粗放、各单位收入分类标准不完全统 一，尤其对综合性强的业务模式确认新 型媒体收入划分不够精准。后续将进 一步对新型媒体收入细化分类，明晰现 有业务模式，区分直接产出和衍生产 生，促进新媒体业务营收做实做准，以 精确数据寻求业务逻辑，研判业务方 向；进一步明确每一类涵盖范围，保证 各媒体核算一致性，保证数据可比性， 助力集团优化业务结构。对新媒体业 务的成本费用需要单独核算。直接成 本费用根据用途按收入的类别进行分 类核算。 间接费用按科学合理的方式 及比例，在传统媒体业务与新媒体业务 间以及各新媒体业务间分摊。只有对 新媒体新业务精确到位的核算，才能为 管理层提供有效分析，进而为融媒体事 业发展打好基础。
智慧财务
助力融合管理价值重生
媒体新形势下如何更好地发挥财 务专业作用，展示财务智慧，体现财务 效率，一直是我们面临的重大课题。 目 前，传统媒体不断被互联网冲击，尽管 报业集团不断地投入、实践、再投入，但 总体还是呈现“星星很多，闪亮很少”的 局面。所以，当前更需要财务运行效率 不断提高，最终实现财务与业务高度融 合的智慧财务模式。
第一，银企直联和网上报销重构流 程、提升效率 。 面对媒体新的发展形 势，财务不能停留在传统的手工报销和 入账模式下，要有数字化理念，要有报 销、入账信息一体化的决心。 网上报销 解决员工“烦、急、累”的烦恼，最大程度 节省审批时间，真正实现财务报销最多 跑一次、最多跑一地。在此基础上的银 企直联进一步解决财务“审核、付款、入 账”一体化问题，通过网上审批、银行付 款、生成凭证等一站式自动化流程，真 正实现报业集团财务系统集成和智能 化转型。 网上报销和银企直联为会计 核算的标准化和自动化、资金结算的集 中化和快速化、会计档案的电子化和实 时化夯实基础，进而提升财务工作效率 和信息质量，为集团管理层战略决策提 供更加精准的数据支撑。
第二，动态实时智能分析优化管 控、提升价值。 当前，媒体深度融合发 展正处于升级、改革和突破时期，真正 需要财务分析抓住媒体经营的痛点和 难点进行深度挖掘和全程跟踪，在突 出针对性、时效性和实用性的基础上， 形成对业务发展有支撑、对管理决策 有参考的分析。 而新形势下的财务分 析要改变方法和思路，以信息化智能 化的手段全面嵌入业务链条。业务运 行的开始即是财务分析的开始，取数 也不再是单纯的报表节点数据，而是 跟随业务发展的趋势数据。财务分析 最终显示的不再只是经营结果，而是 什么样的过程产生的结果，这样的结 果是否有继续扩展的空间。只有这样 的 智 能 化 分 析 才 能 充 分 展 现 财 务 智 慧，才能凸显财务和业务充分融合后 的整体经济价值提升。
第三，财务共享中心重整资源、提 升质量 。报业集团由于体量大、层次 多、链条长，传统的财务管理逐渐暴露 出流程复杂、数据滞后、效率低下、只懂 财务不懂业务等问题，一定程度上会影 响集团的管理和决策。财务共享中心 是将不同主体、不同地点单位的会计业 务统一在一个中心进行记账和出表，不 再需要每个单位每个主体进行独立化 的财务运营。事实上，在这个高速发展 的互联网时代，报业集团数字化智能化 改革势在必行，财务共享已不再遥遥无 期。为了进一步对报业集团财务资源 进行有效合并，应在各类业务基础上建 立标准化的财务运营流程，依托高度统 一的财务信息软件，在整个集团ERP 和 云端解决方案的基础上，有条件地尝试 财务共享，为报业集团业财深度融合做 好充分准备，更为财务信息化智能化再 上台阶创造有利条件。
报业集团财务管理探索
以浙报集团为例，该集团财务在 “分层分类、以块为主”的管控模式下， 确立服务集团化融合发展的财务管控 思路。确立 1 个目标，集团财务管控以 “集团价值最大化”为目标。 明确2 项职 责，以“科学管理、高效服务”为基本职 责，让财务从单一定向的“管”走向系统 全面的“管”，从单纯的会计服务走向业 财融合的综合服务。提升 3 种能力，即 业务支撑能力、风险控制能力、价值创 造能力。业务支撑能力是财务支持业 务团队把业务做成的基本能力；风险管 控能力是财务对业务合理合规运作的 控制能力；价值创造能力是财务通过协 助经营创造价值和直接创造价值的能 力。做实 4 类工作，即完善财务管理体 制的优化、加强财务管理团队的建设、 突出财务专业分析的有效性、推动业财 融合能力的提高。
集团财务在以上“一二三四”管控 思路的引导下，完成集团整体财务授 权、新媒体核算标准化、部分单位网上 报销、银企直联和财务分析智能化等工 作，同时，为服务和适应媒体深度融合 积极探索全新的管理运营。
“3+1”体系推进战略落地。“3+1”体 系是指三年一规划、一年一预算，有节 奏地推进战略目标。对于财务核心指 标三年目标的设定，基本以上一个三年 规划为基础，按一定比例实现增量后确 定，再结合实际情况以总体进度要求对 3 个年度进行合理分解，以此确定每年 财务预算指标。
金融资产配置计划落实资金高效 安全供给。金融工具新准则的实施将 给报业集团经营工作带来两难：或造成 合并报表利润大幅增长，或出现巨大缺 口。这两者都将直接影响集团正常经 营成果，对处于转型关键期的报业集团 经营可能造成巨大冲击。所以，最大程 度平滑公允价值波动对报表的影响十 分重要，必须考虑通过总量控制和部分 增持金融资产的方式缓解利润的大幅 波动。后续财务将积极参与集团对金 融资产的合理配置，即对该类新增资产 在预计可接受的波动范围内进行总额 控制。对原有优质金融资产进行一定 额度增持，并将其作为长期股权投资处 理。其对应的净利润可作为权益法进 行核算，由此综合控制股票公允价值波 动对集团报表带来的极大影响，充分发 挥财务专业智慧。
动态监测的财务风控体系有效降 低运营风险。随着市场环境的巨变，媒 体业务越来越复杂，经营和投资风险管 控越来越重要。财务需要不断总结分 析集团既往经营和投资项目在应对市 场风险、政策风险、管控风险等方面的 不足，认真吸取教训，补短板、锻长板， 确保媒体融合项目积极稳妥推进。首 先，按照经营投资的原则和方向，形成 主业突出、结构优化、风险可控的经营 格局，即财务要按规定方向、总额、范围 和级次进行跟踪统计。其次，要按照切 实履行经营或投资项目的主体责任、监 管责任，深度参与全流程财务风险管控 和治理，包括项目立项、投前尽职调查、 可行性分析、投后安全运营、收益评估、 执行情况、风险把控等，做好财务层面 的分析总结。最后，积极配合业务或投 资项目的评估机制和专项审计，严格落 实风险责任追究制度。
总之，媒体融合形势下，报业经营 发展任重道远。财务应全链条地融入 新媒体新业务的拓展和运营中，在力求 会计数据精准、有效、完整的基础上，及 时打通财务闭环管理的关键环节，全 面提升业务支撑和风险控制的能力， 为媒体事业的可持续性发展创造财务 价值。
(作者系浙江日报报业集团计划财 务部主任)