战略地图分析★
战略地图分析如表1-21所示。

表1-21 战略地图分析

项目 内容

概念 战略地图是以平衡计分卡理论为基础，用来描述企业不同维度战略目标之间因果关系而绘制 的可视化的战略因果关系图。与平衡计分卡相比.增加了两个层次： 一是颗粒层.如财务层
面绩效目标分解为增加收入和提高生产率：客户价值主张分解为价格、质量、功能、服务
品牌等：内部业务流程分为运营管理、客户管理、创新、合规与社会四类流程：学习与成长 分解为人力资本。信息资本、组织资本等。二是细节层.即说明战略时间动态性

优缺点 优点：能够将企业战略目标清晰化、可视化，并与关键绩效指标和战略实施建立明确联系 反映出价值创造的逻辑关系，有利于战略的落地实施，
缺点：需要多维度、多部门协调，实施成本较高

作用 (1)财务层面：体现长短期对立力量的平衡。战略地图将股东价值最大化的财务目标作为公 司最终目标。财务业绩改善方式是增加收入和提高生产率。增加收入(即长期)可以通过加
深与客户关系以及销售全新产品等路径实现：提高生产率(即短期)则有赖于削减直接和间
接成本并有效利用现有财务和实物资产。
(2)客户层面.体现差异化的价值主张.即企业收入增长战略要求为目标客户创造差异化
可持续的价值。战略应该确定特殊的细分客户.即为公司带来增长和盈利的目标客户.公司
将确定目标和指标反映公司想提供的价值主张。具体的价值主张包括：
一是强调总成本最低。公司具有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的 购物和良好的选择。
二是强调产品领先。公司提供性能出众的产品，统率着高于行业平均水平的高价格领域。
三是强调提供全面客户解决方案。如销售多元化、产品和服务捆绑、售前和售后的特别服务 以及客户关系质量。
四是系统锁定。即在公司为客户创造了较高的转换成本时发生，此时公司日益成为主流供应 商并力争建立行业标准，同时阻止其他供应商的进入，以创造长期可持续价值。
(3)内部业务流程层面：体现价值通过内部流程创造。内部业务流程实现两个关键的企业战 略目标。其一，面向客户需求生产产品和传递价值主张。其二，为了财务层面的生产率要素 而持续改善流程并降低成本。具体的内部业务流程包括：运营管理流程、客户管理流程、创 新流程和法规与社会流程。实行产品领先战略的公司将强调卓越创新的流程、实行总成本最 低战略的公司必须擅长运营流程，实行全面客户解决方案的公司将强调客户管理流程。在强 调其中某一流程的同时必须改善各个流程。
(4)学习与成长层面：体现无形资产及其在战略中的作用。无形资产分为三类，人力资本 信息资本和组织资本。战略地图能使管理者查明战略所需的特殊人力、信息和组织资本

提示 从动态角度设计与绘制战略地图，具体步骤如下
(1)确定股东价值差距(财务层面)。
(2)调整客户价值主张(客户层面)。确定能提供客户价值新来源的目标客户群和 价值主张。

第一章 企业战略与财务战略

(3)确定价值提升时间表。在规划范围内说明每年如何缩小价值差距。
(4)确定价值创造流程或战略主题(内部业务流程层面)。
(5)提升战略资产准备度(学习与成长层面)。
(6)确定战略行动方案和预算。

考点三 战略制定

(一)战略制定程序★
战略制定的一般程序包括：战略适宜性分析、战略筛选、战略的可行性分析、战 略的可接受性分析、战略选择与制订行动计划。战略制定程序如表1-22所示。

表1-22 战略制定程序

程序 相关说明

战略的适宜性分析 (1)概念：适宜性是指备选战略(市场扩张、市场收缩、维持市场份额等)是否与 组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势作出适当反 应。适宜性分析需要考虑该战略是否充分利用了企业优点?该战略多大程度上解 决了分析中识别的难题?该战略是否与企业目标一致?
(2)分析内容包括：①生命周期分析；②资源和能力考虑；③企业概况分析
战略筛选 筛选方法有情景分析法、评级和评分法、决策树法

战略的可行性分析 对战略可行性分析涉及评估战略是否能够成功实施，必须考虑的因素有：①该战 略是否得到足够资金支持；②企业的绩效是否能够达到必需水平；③企业是否能 达到必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧；④企业是否能应对来自竞 争对手的挑战；⑤企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力；⑥企业是否 具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术);⑦企业是否 能获得必要的原料和服务；⑧企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务；
⑨企业是否有足够的时间来实施该战略

战略的可接受性分析 (1)评估可接受性的考虑因素。可接受性评估主要评估所有股东的看法，特别是 拥有重大权力并且愿意行使权力的股东，它涉及评估人们的期望值和战略的预期 绩效；以及战略实施中的风险。
(2)测试与衡量战略可接受性。
(3)对特定战略可能产生的投资回报进行评估，方法有会计收益率法、现金净流 量法、投资回收期法和未来现金流量折现分析法

战略选择与 制订行动计划 (1)选定的行动计划应当与已明确理解的目标相联系，特别是那些与利润表现有 关的目标。
(2)选定的行动计划应当将竞争对手的反击降到最低。
【 提 示 】战略应避免在竟争对手最擅长的领域内与其进行直接对抗；攻击竟争对 手的弱点是一个风险较低的做法，其代价可能降低投资回报率

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(二)战略制定的类型★

(1)按战略层级可分为企业总体战略制定、经营战略制定和职能战略制定。
(2)按战略发展的思路可分为内部发展战略制定、并购战略制定、联合发展与战 略联盟制定和国际化战略制定。
示 本考点的内容相对比较基础，建议考生知道战略制定的类型即可。

考点四 战略实施

(一)战略实施模式★★(2023)

战略实施需要实现从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移， 即确保将战略转为实践。根据战略制定与战略实施主体的责任与权力转移程度不同， 战略实施可分为五种模式。战略实施模式如表1-23所示。

表1-23 战略实施模式

实施模式 相关说明

指挥型模式 (1)特点：企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的问题。高管层制定出战略，向其他 管理人员宣传贯彻并强制下层管理人员执行，不再跟踪战略的实施。
(2)适用条件：要求总经理要有较高的权威，通过发布各种指令来推动战略实施；要求 战略制定者与战略执行者的目标比较一致；要求企业能够准确有效地收集信息并能及时 汇总到总经理的手中。
(3)缺点：把战略制定者与执行者分开，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精神， 甚至会消极懈怠执行战略

变革型模式 (1)特点：企业高管层考虑如何实施企业战略。为增加战略成功的机会，需要进行一系 列变革，如建立新的组织机构及激励机制、新的信息系统等。
(2)缺点：与指挥型模式一样没有解决如何获得准确信息的问题。外界环境发生变化时使战 略的变化更为困难，从长远观点来看，环境不确定性强的企业，应该避免采用这种模式

合作型模式 (1)特点：企业高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担有关的战
略责任，企业总经理和企业其他管理者一起对企业战略问题进行充分讨论，形成较为一
致的意见，制定出战略。
(2)优点：克服了指挥型模式和变革型模式存在的两大局限性，从而提高了战略实施成 功的可能性。
(3)缺点：有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的 区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。
(4)适用企业：适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业

第一章 企业战略与财务战略

续表

实施模式 相关说明

文化型模式 (1)特点：企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。即企业总经理运用 企业文化的手段.建立共同的价值观和行为准则.在共同的文化基础上参与战略的实施 活动。
(2)优点：打破了战略制定者与执行者的界限.力图使每一个员工都参与制定实施企业 战略.因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作、使企业战略实施迅速、风险 小，企业发展迅速。
(3)缺点：要求企业职工的各方面的素质都相当高

增长型模式 (1)特点：企业高管层考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性、为 企业效益的增长而奋斗。
(2)优点：鼓励员工的首创精神.企业战略不是自上而下的推行.而是自下而上的产生
(3)缺点：要求企业有很好的战略实施支持系统，否则很难取得预期成效

提示 五种模式在制定和实施战略的侧重点是不同的。指挥型和合作型模式侧重 战略的制定问题，而文化型和增长型模式侧重于战略的实施问题。

(二)战略实施支持系统★

战略实施支持系统进一步归类为三个方面的支持系统，即组织支持系统、资源支 持系统和管理支持系统。战略实施支持系统如表1-24所示。

表1-24 战略实施支持系统

支持系统 相关说明

组织支持系统 组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键，包括组织结构调整、业务流程 调整、权责关系调整等
资源支持系统 包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等

管理支持系统 战略实施需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此.企业应围绕战略 实施进行管理制度、内部控制制度等的创新：要使企业的文化、管理理念及风格 等与企业战略选择相一致

【实战案例7】 甲技术有限公司(以下简称“甲公司”)是全球领先的信息与通信技 术基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭和每个组 织，构建万物互联的智能世界。甲公司作为一家在全球范围具有很强影响力的企业 其成功的秘诀就是不断推进管理创新和技术水平提升。
(1)甲公司实施分布式的组织架构，将核心技术与核心产品开发分离出来，建立 大的平台，统一支撑相关事业部或业务单位的运作，既有助于核心能力提升，又可以 简化分权事业部或业务单位之间的依赖关系。
(2)甲公司强调以顾客为中心，以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗的精神，构筑 企业的灵魂，推动企业可持续发展和不断壮大。

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(3)甲公司以人才为中心，为员工提供广泛的发展机会和职业路径，同时注重员 工的专业知识和职业素养的提升。
要求：根据材料，分别指出甲公司(1)至(3)项体现的战略支持系统的类型。
【参考答案】
(1)组织支持系统。
(2)管理支持系统。
(3)资源支持系统。

【实战案例8】 甲企业主要从事石油工程技术服务和生产服务，同时还承担文化 教育、医疗卫生、城市公交等大量社会服务职能。在其生存与发展中存在主要的挑 战：一是产业布局分散，主业不突出。业务领域包括钻探、基建、发供电、供排水、 加工制造、商业服务、交通运输、文教卫生等，产业跨度从一产到三产，产业集中度 低、关联度差；二是运行效率低、管理体制不顺畅。最多时有近90家二级单位，从 总部到基层业务单位管理级别最长达7级，信息传递速度慢。为此，甲企业拟重新调 整和实施战略。
(1)甲企业高管层具有较高的权威，为了实现多元化目标，将产业布局重新作出 战略调整，向其他管理人员宣传贯彻企业战略，拟围绕主营业务或主要业务领域实施 战略，退出商业服务、交通运输、文教卫生等无关的产业或市场。
(2)甲企业对于钻探、基建、发供电、供排水、加工制造等主要业务，为保障战 略成功实施，将以产品或客户为中心的组织结构一并调整，通过集团化、专业化运 作，建立以事业部为主体的“M+H” 组织结构，把近90家二级单位减少为20家。
要求：根据资料(1)和(2),分别指出甲企业采用的战略实施模式的类型，并指 出实施模式的缺点。
【参考答案】
资料(1)是指挥型模式。
缺点：把战略制定者与执行者分开，下层管理者缺少执行战略的动力和创造精 神，甚至会消极懈怠执行战略。
资料(2)是变革型模式。
缺点：没有解决如何获得准确信息的问题。从长远观点来看，环境不确定性强的 企业，应该避免采用这种模式。

考点五 战略控制

(一)战略控制与管理控制★

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是

第一章 企业战略与财务战略

否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节 过程 。
广义战略控制包括三个层次：战略制定控制、管理控制、作业控制。战略制定控 制是决定战略的过程控制；管理控制是决定如何执行战略的过程控制；作业控制是战 略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。
狭义的战略控制实际上是管理控制，即管理者影响企业中的其他成员以保证企业 战略目标实现的过程。

(二)管理控制程序★

管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、管理控制报告、经营业 绩评价、管理者激励五个步骤。管理控制程序如表1-25所示。
表1- 25 管理控制程序

控制程序 相关说明

战略目标分解 战略目标分解是管理控制第一步。分解过程是从企业战略目标到战略规划，再从战略 规划到战略计划。
(1)战略规划：战略规划是长期的战略计划，决定着企业将采取的战略方案和实施该战 略方案在未来一些年内资源的配置和使用。
(2)战略计划：即为了实现长远战略规划在短期内(通常一年)所应采取的资源配置方 案。它是企业战略目标和战略规划的具体化、制度化、系统化，是明确控制变量和制 定控制标准的基础

控制标准制定 (1)在战略计划的基础上制定管理控制标准是实施有效控制的重要步骤，具体环节有：
①明确企业目标的影响因素或目标驱动因素；②找出影响战略目标执行的重要变量；
③确定关键的风险变量作为控制重点；④制定先进可行的管理控制标准。
(2)控制标准的具体类型：①从内容上划分有财务标准(财务预算、经营预算和资本支 出预算等)和非财务标准(平衡计分卡涉及的顾客、员工等);②从形式上划分有定量标 准和定性标准、相对数标准和绝对数标准；③从水平上划分有行业标准、历史水平、 战略计划标准

管理控制报告 (1)概念：管理控制报告是整个企业以及各部门的业绩报告，是实际经济运行状况的真 实计量与反映。编制的关键在于实际业绩计量与差异分析。
(2)实际业绩计量：包括会计核算、统计核算与业务核算等。这些核算在管理控制中的 关键一是要与控制标准相对应，即核算应符合控制的要求；二是要核算及时，即能根 据核算及时纠正偏差。
(3)差异分析：对差异原因的分析，应分清可控差异和不可控差异，从而明确控制重 点。另外根据项目的重要性程度和差异程度确定控制程度(紧控制或松控制)

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续表

控制程序 相关说明

经营业绩评价 经营业绩评价侧重于对管理者或者控制者业绩的评价。评价的原则主要有：
(1)企业业绩评价与经营者业绩评价相结合。
(2)经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合。
(3)企业内部评价与企业外部评价相结合。
(4)财务指标评价与非财务指标评价相结合

管理者激励 管理控制的效果只有与管理者的报酬(含工资、福利和激励)相衔接才能保证管理控制 的长期有效运行；管理控制水平高低或效果好坏主要应与管理者的激励相结合。实践 中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等，其中股票 期权是最主要的长期激励方式

(三)管理控制模式★★(2022)

管理控制的模式包括：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制 模式。管理控制模式如表1-26所示。
表1-26 管理控制模式

控制模式 概念 优缺点 具体目标 适用企业

制度控制 模式 通过规章、准则等形 式规范与限制企业中 各级管理者和员工的 行为，以保证管理活 动不违背或有利于企 业战略目标实现。具 体包括制度制定、制 度执行、制度考核及 奖惩等 (1)优点：企业行为规 则明确；操作简单，便 于全员执行；制度控制 建立的环境与条件限制 较少。
(2)缺点：限制管理者 及职工的主观能动性； 定量控制不够，缺乏与 企业目标的直接衔接

按照规章制度做事， 做不违背企业目标的 正确的事。制度控制 的作用在于使管理者 和员工明确哪些事该 做、哪些事不该做

适用于所有的 企业(特别是 管理基础较差 的企业)

预算控制 模式

通过预算的形式规范
企业的目标和经济行
为过程，调整与修正 管理行为与目标偏差， 保证各级目标、策略、 政策和规划的实现。
具体包括预算计划、 预算控制、预算评价、 预算激励等 (1)优点：企业行为量 化标准明确；企业总体 目标与个体目标紧密衔 接；突出过程控制，可 及时发现问题、纠正
偏差。
(2)缺点：预算制定比 较复杂；在某种程度上 限制了管理者及职工的 主观能动性；预算标准 刚性使控制不能随着环 境变化而变化

以预算控制标准为依 据，完成经营过程中 各自负责的量化目标

适用于所有的 企业(特别是 管理环境和基 础 较 好 的 企 业 )

第一章 企业战略与财务战略

续表

控制模式 概念 优缺点 具体目标 适用企业

评价控制 模式 通过评价的方式规范 企业中各级管理者及 员工的经济目标和经 济行为。评价控制强 调的是目标控制而不 是过程控制。具体包 括战略计划、评价指 标(指标选择、指标标 准、指标计算)、评价 程序与方法、评价报 告、奖励与惩罚等

(1)优点：既有明确的 控制目标，又有相应的 灵活性，有利于管理者 及员工在实现目标过程 中主观能动性的发挥。
(2)缺点：缺少程序或 过程控制，不利于随时 发现与纠正偏差 追求各层次和各级经 营单位的经营成果与 企业总体目标的一致 性。评价控制模式的 作用在于使各级管理 者和员工明确自己的 工作效果与自身利益 以及上级、同级目标 的关系，从而调动其 主观能动性、挖掘其 潜力、规范其行为

适用条件与范 围比较窄，需 要管理者及职 工有较高的素 质、企业文化 与理念已深人 人心，职工以 为企业做贡献 而感到自豪

激励控制 模式
通过激励方式控制管 理者行为，使管理者 行为与企业战略目标
相协调。其特征是利
益导向控制，将利益 相关者目标协调起来。 具体包括战略计划、 激励方式选择、激励 中的约束行为和业绩 评价等 (1)优点：将管理者的 利益与所有者的利益相 联系，通过利益约束机 制规范管理者的行为； 管理者可根据变化的环 境及时调整目标和战略， 保证企业价值最大化目 标的实现。
(2)缺点：具体目标不 明确，对企业文化、管 理者素质要求较高

即通过协调管理者与 所有者利益为企业创 造更大的价值。激励
控制的作用在于协调
管理者和企业所有者
的目标，根据不断变 化的经济和技术环境 调整目标和战略，为 企业创造更大财富

要求企业有较 高的管理水平 和良好的经济 运行环境