江苏悦达集团有限公司副总裁、总会计师 祁广亚

　　[个人简介]

　　祁广亚，男，研究生学历。1988年9月至1990年8月，任江苏盐城市拖拉机厂财务部会计；1990年9月至1995年12月，任江苏盐城汽车总厂财务科长；1996年1月至2002年10月，任江苏悦达盐城拖拉机厂财务总监；2002年10月至2006年3月，任江苏悦达集团有限公司财务部副部长、部长，副总会计师、总会计师、董事局董事。

　　2006年3月至今，任江苏悦达集团有限公司董事局董事、副总裁、总会计师。

　　企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的法人联合体，实施大公司、大企业集团战略是我国企业改革和发展的一项重要选择。因此，财务控制就成为企业集团发展的核心环节。

　　本文拟就企业集团财务控制的若干问题进行简要分析，并提出笔者的一些个人建议。

　　一、关于企业集团财务控制的特殊性问题

　　企业集团财务控制与单一企业财务控制有着本质的区别，有其独有的特殊性。只有把握住企业集团财务控制的特殊性，才可以对企业集团财务控制的相关工作进行研究，这应该是研究企业集团财务控制的起点和基础。

　　1．企业集团财务控制所依存的关系特殊

　　单一企业内部的财务控制是依靠行政关系来推动和实施的。而股权关系是联结企业集团的纽带，是决定其他各种关系的基础，集团公司通过投资所形成的股权纽带对子公司实施财务控制，这种控制权不是基于法律的规定，不是靠行政手段命令，也不是依赖某项契约，而是凭借拥有的控股权来实施的。

　　2．企业集团财务控制主体特殊

　　对于财务控制的主体的理解必须紧紧把握住财权这个核心。在企业集团，母子公司都是独立的法人，他们独立承担民事权利和义务，其内部都建立了相对独立的董事会、经理层、财务部门等财务控制主体系统。从整个集团的角度看，集团内部的财务控制主体构成了一个复杂的多层级的复合结构，主要涉及到母公司董事会、经理层、集团财务总部；子公司的董事会、经营层、财务部。由于母公司处于主导地位，其财务控制主体在整个集团财务控制中也就处于主导地位。研究企业集团财务控制，一般较多地从母公司的角度出发。

　　3．财务控制的方式特殊

　　单个企业财务控制可以是直接控制，也可以是内接控制，或是两者兼而有之。而企业集团财务控制只能是内接控制。因为集团公司与子公司在法律上是独立的法人实体，都有各自的经济利益，集团公司不能随意干涉法律赋予子公司独立的财权。

　　4．财务控制的范围特殊

　　单个企业的财务控制，是全面的控制，只要是财务活动或与财务有关的活动，都属于财务控制的范围，而企业集团财务控制的范围比单一企业小得多，并不是面面俱到，而是偏重于重要事项。

　　二、关于企业集团财务控制目标问题

　　财务控制目标是进行财务控制所要达到的目的，是进行财务控制的出发点，企业集团财务控制的目标是总体目标和具体目标有机结合的目标体系。企业集团财务控制的具体目标主要表现在四个方面。

　　1．实现企业集团财务协同效应

　　企业集团财务资源在时间和空间分布上的非均衡性比单体企业表现更为突出，这种非均衡性既是企业集团财务管理的难题，同时也为企业集团追求财务协同效应提供了广阔的空间。集团财务协同效应的实现需要借助一个完整有效的财务控制体系，通过发挥财务控制体系蕴涵的激励和约束机制，使财务资源在集团范围内优化配置。企业集团全面预算管理和资金集中管理通常是企业集团实现财务协同效应的有效手段。

　　2．保障财务战略一体化

　　财务控制本身不是目的，而是为完成集团的战略任务和支持生产经营活动的一个手段。因而，集团的战略是财务控制的前提。只有在集团总体战略的指导下，财务活动才是行动的目标，财务控制才能有所遵循。

　　影响的重要程度。对于具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度集中的控制权与管理权；对于与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的成员企业，则采取分权型的管理体制较合适。

　　三是企业集团的不同发展阶段。在企业集团初创阶段，宜选择集权式财务控制模式；在企业集团成长阶段，较多地实行集权为主适当分权的模式；在企业集团成熟阶段，则需要通过加强财务集权与分权来激化组织的创造力，强调组织设计的灵活性是关键。

　　四是成本和效益。集团采取集权财务控制体制，亦产生了随之而来的信息传递及过程控制、信息处理有关的成本问题。此外，随着集权程度的提高，各层次成员企业或组织机构的积极创造性与应变能力却可能在不断削弱，这又增加了机会成本。

　　五是灵活性的考虑。企业集团的生存发展取决于其适应环境的能力，能否灵活地适应环境与其管理体制紧密相连，管理体制的设计既要考虑控制的效率，又要兼顾企业集团的发展变化，而不必拘泥于法律形式。

　　企业集团各个子公司财务运作具体环境存在差异性，财务战略由于适应环境必然要反映出环境的差异和要求。企业集团通过财务控制体系及时处理战略差异，在保证各子公司战略适应性的基础上，力求集团战略方向的一致性。

　　3．规避企业集团整体财务风险

　　广义上的企业集团财务风险是指贯穿集团生产经营全过程的有关资金筹措、投资使用、收益分配等财务活动所面临的不确定性以及可能给集团带来的损失。财务风险管理和控制是企业集团财务管理的重要内容。首先，企业集团以母子关系为基础的法人联合体，通过连锁反应机制，具有财务风险放大效应。其次，企业集团内部关联交易频繁，成员企业对外担保以及相互担保很容易累积风险，可能发生“牵一发而动全身”的效应。最后，企业集团现金流量规模较大，无论是投资、融资还是收益分配，一旦某个环节出问题，影响程度往往较大。因此，规避财务风险是企业集团财务控制的一个重要具体目标。

　　4．强化企业集团财务管理子系统的支持性

　　一个科学合理的企业集团财务控制体系应当通过整合集团财务资源、规避财务风险、保障财务战略一体化，为整个企业集团发展战略和经营管理政策提供强有力的支持。企业集团财务控制体系的支持性要求控制体系与企业集团管理体制、发展战略、集团文化相匹配。因此，将财务控制体系嵌入企业集团管理系统进行规划和设计是可行的研究路径。

　　三、关于企业集团财务控制模式的选择问题

　　企业集团财务控制模式，是处理集团公司内部母公司与子公司，以及子公司与子公司直接的财务关系和财务权限的模式，其核心在于对集权与分权的有效选择。常见的模式主要有三种。

　　1．集权型财务控制模式

　　集权型财务控制模式的特征是母公司对子公司的财务实行统一的集中管理，子公司没有财务决策权。集权模式的优点主要体现在：一是财务管理效率较高，能全方位地控制子公司的财务行为；二是便于实施资源共享，集团公司较易调到内部财务资源，实现资源的合理配置；三是有利于集团整体上降低成本，取得规模效益。这种模式最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。

　　2．分权型财务控制模式

　　在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司。分权模式的优点主要体现在：有利于调动各子公司的积极性和创造性；有利于母公司从繁琐的日常管理事务中解脱出来；有利于规范各公司的产权管理行为；有利于分清母公司与子公司的经济责任。缺点主要体现在：子公司容易产生本位主义；不利于集团公司整合资源；影响规模经济效益的发挥。

　　3．集权与分权相结合的模式

　　这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。

　　4．集权和分权选择的关联问题

　　集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。在集权与分权控制模式的选择上，虽然没有统一的标准，但有一些影响控制模式的因素需要在选择时加以考虑的。

　　一是集团公司的发展战略。集团公司采取不同的发展战略，需要不同的财务控制模式来支持。在实施扩张战略下，应积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度就应该大一些；在稳定型战略下，投资融资权力必须从严把握，而对企业方面的权力可以适当下放；在紧缩战略下，必须强调高度集权；在混合战略下，应对不同的子公司实行不同的管理模式。

　　二是成员企业对母公司财务战略[点评]

　　实施大公司、大企业集团战略是我国企业改革和发展的一项重要选择，由于财务控制的特殊地位和作用使其成为企业集团发展的核心环节。

　　本文通过探讨认为：企业集团财务控制与单一企业相比具有特殊性，这是研究企业集团财务控制的基础；财务控制的目标是在实现企业集团整体利益最大化前提下的一个多层次的目标体系；财务控制模式选择应考虑多方面因素。

　　值得注意的是，作者对于企业集团财务控制模式选择问题的分析，是具有较强的实用和指导价值的。