中铁十六局集团电务工程有限公司副总会计师兼财务部部长 东贵涛

　　[个人简介]

　　东贵涛，男，会计师。1995年参加工作以来，先后任中铁十六局集团电务段会计、财务室主任，中铁十六局电务处株六复线、新长铁路和宜万铁路项目财务部部长，中铁十六局电务工程有限公司财务部副部长、部长。

　　现任中铁十六局集团电务工程有限公司副总会计师兼财务部部长。

　　随着市场经济的发展，大型施工企业集团化趋势日趋明显。随着企业经营规模的扩大，财务管理模式的选取及现代化工具的应用问题越发重要。实践证明，推进财务管理信息化，能够在很大程度上有效地解决这一问题。

　　一、财务管理信息化的实践对策

　　1．财务管理信息化应以财务管理为重点

　　多年来，施工企业会计电算化仅仅应用于会计核算方面，在财务管理方面一直未有大的进展，因此，如何利用最新的信息技术，融入新的管理会计思想，加强预算管理、资金管理和财务分析等管理功能，成为财务管理信息化的主要目标。

　　2．采用集中管理模式，实现财务信息的充分共享

　　由于施工企业高度分散特点，必须采取资源的有效配置和统一调度。才能实现对集团内部资源的高效率配置；保证决策信息的真实；确保决策质量；提高企业核心竞争力和应变能力。随着广域网、互联网、大型数据库、高速性能计算机的出现，已经使在地理上分散的一个集团公司范围内的业务和财务数据集中存放和统一处理成为可能。客观上解决了财务信息不对称问题。

　　3．以财务资金的活动为核心，贯穿企业经营活动全过程

　　从财务部门本身的管理业务发展到企业所有与财务状况相关的业务。财务管理是企业经营状况最集中的体现，是企业管理架构中核心的部分。企业的财务管理信息建设，应当包括所有与企业财务状况相关的业务过程。

　　4．应用信息技术，实现财务管理流程变革

　　应用范围应从管理部门延伸到原始业务发生点。为了实现对企业资源、企业财务状况的实时、动态配置、管理和控制，必须把应用范围延伸到原始业务发生点。应该根据具体的业务，来确定原始业务发生点。要严格按照统一规定的业务流程发生，不能随意改变原始业务发生点。

　　二、解决方案

　　1．财务集中管理方案

　　（1）当前建筑企业集团财务系统现状与近期目标。当前施工企业集团财务沿用“集团-子（分）公司-（二级分公司）-项目部”三级或四级核算方式。随着集团业务的不断拓展和规模的扩大，原有单机版分散化财务信息系统固有的缺陷给集团的管理带来一系列问题，已经不能适应集团现代化管理的需要。由于现行的财务管理未实现集成和统一，集团公司制定的财会管理制度难以切实得到贯彻。子（分）公司可能会通过编制虚假会计信息隐瞒当期利润，拖欠管理费的上缴。更严重的是，对子（分）公司（项目部）财务收支疏于管理会造成集团巨大的经营风险。

　　为解决上述矛盾，实现垂直化财务管理，进行统一核算，经过科学的需求分析与慎重评估，可选用NC管理软件试点，规范和再造集团上下财务工作流程，实现了如下进步：为集团决策提供依据；加强集团对分公司（项目部）的有效监控，规避风险；加强集团内部资金的统筹管理。

　　（2）财务系统的长期目标。财务系统的远期目标是逐步实现“财务业务一体化”。将财务会计流程与经济业务流程有机地融合在一起；当一项经济业务发生时，由相关业务部门录入业务信息；同时利用相关信息对经济业务的正确性、有效性和合理性进行实时控制。将财务信息与业务信息一同纳入企业的管理系信息系统中，实现信息的共享。

　　2．全面预算管理方案

　　在信息条件下实施全面预算管理将给企业带来如下进步：

　　（1）实现了企业经济业务、预算、会计控制与计算机的有机融合。预算、具体经济业务、会计核算这三者有机地融合在了计算机系统中，利用计算机网络技术将各职能部门整合为一体，实现信息的充分共享。

　　（2）使预算管理作为企业基本管理制度得到真正实现。预算已成为引导、控制企业经营活动全过程的标准。

　　在具体业务执行过程中，每一业务环节都要受到预算信息的引导和制约，它成为经济业务能否顺利流转的重要标准。

　　（3）预算成为员工规范自身行为、提高其工作绩效的行为导向。企业的每一名员工都参与了预算的编制工作，其具体执行的预算一定程度上体现了自身对下期工作的预期；预算执行过程中，严格的流转程序确保了每一业务环节的业务都是合理的；整个预算管理过程是涉及企业各部门、各项具体业务的全面管理过程，它使得企业各部门职能协调行使，减少了因各部门工作不协调给企业带来的效益损失。

　　（4）内部控制功能“自动”实现。对企业经营活动实施有效的内部控制是提高企业经营绩效的基本要求。日常的内部控制工作只集中在财务部门是远远不够的，这种事后控制只会加大财务部门的压力，不仅难以达成业务控制的目标，而且还人为地给企业财务工作带来很多矛盾。通过企业财务制度的制定，对企业的各种业务从政策法规、权限金额、标准流程、部门职责等方面进行了规范，并且将这些规定固化入软件程序中，解决了制度控制的问题。

　　3．资金的动态管理方案

　　资金是企业的血液，健康的资金流对于企业的生存和发展至关重要。企业的资金管理从编制资金计划开始，到对经营活动、筹资活动和投资活动运作进行实进控制，以达到加速资金运转，降低资金风险的目的。集团根据自身经营环境的体制，采取结算中心的管理模式，以使资金管理达到均衡和高效为目的。根据建筑业分散的特点，可以考虑依托网络技术实现“虚拟结算中心”。

　　4．信息化环境中财务控制实践

　　内部会计控制是指单位为提高会计质量保护资产的安全完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定的一系列、方法、措施和程序。信息化环境下构建财务内部控制系统应重点关注：（1）完善财务内部控制环境，培养企业整体的信息技术能力。企业为了适应控制环境的变化，需要从一个新的角度来看待信息技术，要重视公司进行网络化管理的整体能力，而不是简单的建立诸如储存系统、存货控制系统等几个孤立的IT系统。

　　（2）建立健全的财务组织结构与权责分派体系。企业应对原有的财务组织机构进行适当的调整，以适应信息系统的要求。重新调整财务内部控制中的内在关系。网络技术突破了信息传递和信息处理的瓶颈，财务管理的幅度增大，层次减少，垂直性的组织逐渐趋于扁平，隐藏在这表征后面的实质是从根本上对财务组织的人员和职能之间的关系进行的重新界定。

　　（3）强调财务内部控制框架中的“软控制”与人的重要性。注重培养组织中人员的信息观念，理解企业信息化建设和管理改革、财务内部控制创新之间的关系，并重视和实现这个改革。

　　（4）建立新型的风险控制体系，加强财务内部控制创新。借助信息技术，利用信息资源，及时的将资本市场、产品市场、供求情况、顾客信息、政策法规的信息进行收集和整理，通过计算机的多模型模拟，进行敏感分析，及时调控经营风险，完善投资决策，是一个越来越被重视的领域。

　　（5）注意识别新环境下的新风险，制定相应的控制程序，有效降低风险。对于财务内部控制的研究不可能脱离其赖以存在的环境及企业内外部各种风险因素。

　　在IT技术高速发展的今天，应把注意力集中在评估特定业务环境中的风险，并制定相应的控制程序，而不能拘泥于特定的控制程序，并进而限制了对技术的使用。

　　三、结论与展望

　　在日益激烈的竞争压力下，现代企业的生存环境也不断发展，为适应信息化环境的变化，许多企业都实施了ERP系统，以提高企业的经营管理水平和市场竞争能力。而作为核心模块和功能的财务管理信息系统一直是关注的重点。面对信息化环境，如何利用先进的计算机网络技术和不断提高的通讯手段，将原本封闭财务管理推向互联网，使传统的财务管理模式适应信息化环境，是信息化环境下财务管理系统需进一步解决的问题。