(-)价值链分析的含义
价值链(value chain)是指企业价值创造过程中一系列不相同但相互关联的价值活动 (value activities)的总和。迈克尔•波特基于价值链分析的战略框架，为战略成本管理体 系建立奠定了坚实的基础。现代企业不再完全是传统意义上的“产品”生产、经营单 位，而是由一系列作业活动所构成的经营系统。如果将企业的生产经营管理活动依其业 务活动的内在逻辑关系进行合理连串的话，企业其实是研发、设计、生产、营销和售后 服务等一系列价值活动的集合。或者说，企业本身就是一条由各项作业链接而成的作业 链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定 价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。 从价值形成过程看，价值链就是从价值角度所反映的作业链。
1. 企业的各项作业活动之间存在紧密关联，如“供应一生产一销售”等环节之间存 在上、下游间的作业联动关系°
2. 每项价值活动都“可能”给企业创造有形或无形的价值，这就意味着企业需要通 过成本信息等鉴别出哪些作业是有价值的(即增值作业)、哪些作业对企业价值增值作 用不大(即非增值作业)0从管理角度看，应当明确价值链是需要设计的，也就是说， 任何一家有竞争力的企业都不会“自己包办”从原材料到终端销售的所有环节，"一应 俱全”的想法从根本上说属于“做产品”的思维。由此可见，价值链分析及价值识别的 功能，在于如何通过诸如外包、战略联盟等方式，将那些对企业自身没有价值增值的作 业从企业价值链中剔除，以突出企业的核心能力与竞争优势。通过价值分析和管理，最 终使企业各项作业活动所创造的价值增值最大化。
3. 价值链并不局限于企业内部的各项作业活动，它还拓展到企业与供应商、企业与 销售商、企业与顾客等上下游之间的作业链条之中，从而形成企业与企业间的资源共享 与交易平台，以实现企业间基于竞争的合作共赢。
（~）企业内部价值链分析
根据迈克尔•波特的分析框架，企业内部价值链（intra-organization value chain）是指 企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动，这些价值活动可以分为基本活动 和辅助活动两大类（见图6 -1）0其中，基本活动涉及产品生产流转过程各个环节，包 括：（1）进货作业；（2）生产作业；（3）出货作业；（4）市场营销；（5）售后服务五 种作业活动。辅助活动则是为保证或支持基本活动而发生的活动，包括：（1）采购； （2）技术开发；（3）人力资源管理；（4）企业基础设施四种作业活动。上述九项作业活 动构成了企业组织内的基本价值链。

基本活动
图6-1波特价值链

辅助活动，是指保证或支持基本活动而发生的活动。辅助活动含义及示例如表6-1 所示。
表6-1 辅助活动含义及示例
活动 含义 示例
企业基础设施 支持整个价值链 行政管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等
人力资源管理 企业人力资源的组织、运用 招聘、雇用、培训、报酬
技术开发 改善产品和工艺的各种活动 基础研究、产品设计、工艺装备设计、服务程序
采购 购买用于企业价值链各种投 入品的活动，而不是外购投 入本身 材料物资、机器实验设备、办公设备和建筑物等釆购
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基本活动，是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。 基本活动含义及示例如表6-2所示玄
表6-2 基本活动含义及示例
活动 进货作业 生产作业 岀货作业 市场营销 售后服务
含义 与接收、存储和分 配相关联的各种活 动 与将投入转化为最 终产品形式相关联 的各种活动 与集中、存储相关 产品发送给买方有 关的各种活动 与提供一种买方购 买产品的方式和引 导它们进行购买有 关的各种活动 与提供服务以增 加或保持产品价 值有关的各种活
动
示例 原材料搬运、仓 储、库存控制、车 辆调度和向供应商 退货 机械加工、包装、 组装、设备维护、 检测、印刷和各种 设施管理 产成品库存管理、 原材料搬运、送货 车辆调度、订单处 理和生产进度安排 广告、促销、销售 队伍、报价、渠道 选择、渠道关系和 定价 安装、维修、培 训、零部件供应 和产品调整

内部价值链的分析目的在于通过分析以判断企业内部各项作业是否有价值，发现增 加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以 分为以下四个步骤：
1. 识别企业价值链的主要活动g企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活 动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。例如,进货作业可以进一步 细分为原材料搬运、验收、整理、仓储和库存控制。一般来说，产业特点决定着企业价 值链的形式，企业应根据自身竞争战略选择对企业最有价值的那些作业。例如，在 iPhone手机的价值链构建中，美国苹果公司主要从事设计、营销和服务（见表6 - 3 ）, 韩国三星公司生产芯片，中国台湾华硕公司制造主板，富士康公司负责组装。再如，在 运动鞋行业中，耐克和阿迪达斯致力于设计和营销,它们将生产外包给了中国和东南亚 的代加工厂，中国同类企业如锐步、安踏等公司则选择了自行生产、销售°可见，每一 家企业都应分析怎样以最低的成本为顾客创造价值，并且能在价值链的某一部分确立自 身的竞争优势。
表6-3 苹果公司的价值链
价值活动 具体作业
企业基础设施 总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理
辅助活动 人力资源 招聘、雇用、培训、员工开发和薪酬计划
技术开发 元件设计、系统设计、软件开发、市场研究、营销设计、服务程序
采购 供应商管理、元件采购、服务采购、运输服务
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续表
价值活动 具体作业
进货作业 产品检测、服务验收
生产作业 外包
基本活动 出货作业 订单处理、装运配送
市场营销 广告发布、新闻发布会、品牌联盟、网上商城、门店
售后服务 消费者体验、产品维修、软件更新

2. 价值活动的成本动因分析。在识别主要价值活动并分解到具体作业之后，就应当 对成本及其影响因素进行分析。在企业内部，分析每项价值活动的成本动因，可以帮助 企业识别岀具有成本优势的作业或活动。
3. 分析价值活动之间的关联性。价值活动之间的关联性和价值活动本身同等重要， 一项价值活动的成本改进可能降低或增加另一项价值活动的成本。例如，“内部自制” 还是“外包”很大程度上取决于不同价值活动的相互影响。价值活动之间的关联性存在 于企业内部价值链、供应商与企业价值链、分销商与企业价值链、顾客与企业价值链等 之中。从产业结构看，价值链之间的关联性最终有可能影响或导致企业间兼并重组，如 中国很多大型企业推崇“纵向并购”，大多借“打通产业链”这一动机(即高度重视上、 下游之间的价值活动关联性)，从而对产业结构产生重大影响。
4. 增加价值或降低成本以建立竞争优势。企业在识别价值活动、成本动因分析和关 联分析基础上，推进价值活动的优化与协调，为建立持久竞争优势釆取改进行动。具体 包括：
(1) 识别竞争优势。在企业经营战略中，成本领先战略、差异化战略是两种基本的 竞争形式。其中，成本领先战略要求企业成为所在行业中的低成本生产商,以低于竞争 对手的产品价格获得市场占有率、盈利，并最终获取竞争优势。需要特别注意的是，成 本领先战略中的成本并非单指“产品生产成本”，而是指基于价值链的“产品总成本”， 过于强调生产环节的产品成本降低，将有可能导致过高的质量检测成本、售后服务成本 等，从而使产品总成本不降反升，影响企业产品成本的竞争力。差异化战略则要求企业 力求为顾客在某些方面提供独特的价值创造，以其独特性而获得市场的溢价和报酬。通 过价值链分析可以识别企业竞争优势以及在整个行业价值链中的位置，从而确定企业是 采取成本领先还是差异化竞争战略。例如，苹果公司致力于创新设计而倾向差异化战略， 而富士康则致力于通过规模生产走成本领先战略。
(2) 识别增加价值的机会。差异化竞争的关键是能够识别出企业哪些价值活动能够 增加顾客价值，而哪些不能。在企业间竞争中，增加顾客价值的机会存在于产品功能、 质量、销售渠道、服务与维护、品牌形象、价格等诸多方面。例如，苹果公司建设了 App Store在线软件销售渠道，软件开发者所开发的软件在经苹果审核后即可在App Store

上发布，无须缴纳任何维护费用，其营业收入由苹果与开发者共同分享。这既为iPhone 和iPad用户提供了前所未有的海量应用程序，同时也大大丰富了用户体验，增加了顾客 价值。
（3）识别降低成本的机会。对价值活动和成本动因的分析有助于企业找出价值链中 不具备竞争优势的作业或活动，通过成本动因控制或价值链重构来消除这些活动，以降 低企业总成本。例如，苹果公司将生产作业过程外包给富士康公司，利用其低成本制造 优势以降低产品成本，从而将公司资源集中于最具优势的设计、营销和服务等价值链 之上。
在这里需要强调的是，从经营的最后一个环节（即产品销售到顾客的环节）来看， 能够产生和增加顾客价值的作业是需要企业大力强化的有效作业，不增加价值的作业则 属于维持作业或无效作业，需要严格控制。但是，无效作业不等于无用作业。例如，修 复残次品、行政管理活动等都并不直接增加价值，在某种程度上属无效作业，但却是维 持企业正常运营的有用作业。

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