人力资源整合
人力资源整合，是指在企业并购后,依据战略与管理的调整，引导企业内各成员的目 标与企业目标朝同一方向靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高企业绩效的过程。
并购后具体实施人力资源整合的方案通常包括以下要素和环节：
(―)成立并购过渡小组
成立一个由并购双方和第三方共同组成的并购过渡小组是调整并购活动、制定并购 决策的有效方法。

（二） 稳定人力资源政策
并购后如果对整合产生的摩擦甚至对抗处理不当，必然会引起“人才地震”。为此， 企业应稳定人力资源政策，明确对人才的态度，采取切实可行的措施？留住或稳定重要 人才。
（三） 选派合适的整合主管人员
并购企业对被并购企业实现有效控制的最直接、最可靠的办法，就是选派既具有专 业经营管理才能，同时又忠诚可靠的人担任被并购企业的整合主管。
（四） 加强管理沟通
为了避免员工抗拒并购，被并购企业应安排一系列员工沟通会议或职工大会,让员 旗全面了解企业被并购的情况和企业今后的发展战略，讲明员工最关心的利益问题，听 取员工的意见，进而对原计划进行更切合实际情况的修正。
（五） 必要的人事整顿
在充分沟通并了解被并购企业的人力资源状况后，并购企业就可以进行人员调整， 在增强其竞争意识和紧迫感的同时，挖掘人力资源潜力，实现并购协同效应，提高经营 绩效。
（六） 建立科学的考核和激励机制
并购整合中稳定人力资源的政策还需要有实质性的激励措施相配合。应从员工个人 的切身利益着想，给予优惠的任用条件，制定有吸引力的激励措施，使员工产生对未来 前途的安全感、对并购企业的认同感和归属感，从而激发其责任感和使命感。
五、文化整合
文化整合，是指在企业并购后将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐 的、更具生命力和市场竞争力的文化体系。
文化整合可遵循以下步骤进行：
（-）找出双方企业文化上的异同点
在进行企业文化整合的时候，首先要分析并购企业与被并购企业的文化差异和共同 点，以便为下一步的整合工作提供决策依据。因此，并购企业要从各个渠道去了解被并 购企业的文化，并对被并购企业文化和并购企业文化进行分析比较，得出彼此的相同点 与不同点，为企业文化整合提供可视化的分析基础。
（二） 找出文化整合的主要障碍
文化整合的主要障碍是文化整合过程中可能起到重大阻碍作用的关键因素，它可以 是某一个人、一个利益团体、原企业的一种制度等性在文化整合过程中，新旧文化的冲 突在所难免§因此，对主要障碍的预知和监控是文化整合必须注意的问题。
（三） 确立企业文化发展的理想模式
管理人员应对整合后的企业文化状况有一个初具雏形的构想。这种企业文化应当符 合社会时代大背景，还要与企业生产经营的宏观、微观环境相适应。在具体工作中，可 以先从确定企业价值观入手。围绕着企业价值观和企业精神，就可以确定未来企业的发 展目标、企业制度、企业道德、企业文化礼仪诸要素。
(四) 在继承、沟通、融合的基础上创新企业文化
文化建设的根本是企业价值观念的统一。因此，并购后企业文化建设的关键是对那 些在不同环境下发展起来的企业的各种价值观念作出正确的判断，继承那些优秀的有生 命力的东西，使之在各个群体的员工中被广泛接受，并融合成一种新的共同的企业精神 和价值观。

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