关键因素

相关说明

政 治 环 境 因 素

(P)

社会制度、政府政策、政治团体和政治形势、国际上的贸易壁垒、双边关系 等

经 济 环 境 因 素

(E)

经济结构(包括产业结构及其调整)、经济增长率、财政与货币政策、能源

与运输成本；消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇 率等

社 会 环 境 因 素

(S)

教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、文化传统、人口、交  通、基础设施；大量农民进城务工、人口老龄化、自我价值实现愿望强烈、 城市集群和新型城镇化、放开三胎生育政策等

技 术 环 境 因 素

(T)

创新机制、科技投入、技术总体水平、技术转移及技术换代速度、竞争对手 的研发投入、社会技术人才的素质水平和待遇等

生 态 环 境 因 素

(E)

各种自然资源和绿色环保问题，如水资源、土地资源、污染等

法 律 环 境 因 素

(L)

法律限制或立法的变化，如国家或地方法律规范、国家司法、行政执法状况 等

经营环境因素

阐释

竞争对手分析

竞争优势的内容：包括价格、产品范围、产品质量、服务水平等

竞争性定位分

析

划分战略群组，即每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似的战略。同一个 战略群组的企业才是真正的竞争对手

消费者分析

分析内容：为了解和满足消费者，需要分析三个战略问题，即消费细分、消费 动机、消费者未满足的需求

融资者分析

分析内容：对融资者状况的考察包括抵押条件、贷款条件、贷款额度等

劳动力市场状 况分析

分析内容：企业能否在劳动力市场上雇用到合适人员主要取决于三个因素，即 企业信誉、就业形势、专业人员的可获得性

内容

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有形资源分析

类型：包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的厂房、设备、原材料等。 财务资源包括资本、现金、有价证券等

无形资源分析

类型：包括技术资源(如专有技术、专利权以及技术基础设施和工艺流程等)、 声誉资源(如品牌、企业形象等)和文化资源(如企业文化、企业领导力、团  队协作与知识共享等)

人力资源分析

人力资源是指组织成员向组织提供的技能、知识经验和决策能力

实施模式

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指挥型模式

适用条件：要求总经理要有较高的权威，通过发布各种指令来推动战略实施； 要求战略制定者与战略执行者的目标比较一致；要求企业能够准确有效地收集  信息并能及时汇总到总经理的手中

变革型模式

特点：企业高管层考虑如何实施企业战略。为增加战略成功的机会，需要进行 一系列变革，如建立新的组织机构和激励机制、新的信息系统等

合作型模式

特点：高管层考虑如何让其他层级管理者从战略实施开始就承担有关的战略责 任。企业总经理和企业其他管理人员一起对企业战略问题进行充分讨论，形成 较为一致意见，制定出战略

实施模式

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文化型模式

特点：企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。即企业总经理 运用文化手段，建立共同价值观和行为准则，使所有成员在共同文化基础上参 与战略的实施活动

增长型模式

特点：企业高管层考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性， 为企业效益的增长而奋斗

控制模式

适用企业

制度控制模式

适用于所有的企业，特别是管理基础较差的企业，更应加大制度控制模式的建 设

预算控制模式

适用于所有的企业(特别是管理环境和基础较好的企业)

评价控制模式

适用条件与范围比较窄，需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已 深入人心，职工以为企业做贡献而感到自豪

激励控制模式

评价控制强调的是控制目标而不是控制过程。

适用于有较高的管理水平和良好的经济运行环境的企业

增长型模式

一种高层次的、灵活性的控制模式。

特点：企业高管层考虑如何激励下层管理人员制定实施战略的积极性及主动性， 为企业效益的增长而奋斗

控制模式

控制特征

控制目标

控制优势

控制障碍

控制环境

制度控制

规则

正确做事

规则明确，易于操 作

缺乏量化与能动性

管理基础与环境较 差

预算控制

过程

完成任务

量化目标，及时调 控

缺乏变化与能动性

管理基础与环境较 好

评价控制

目标

挖掘潜能

结果导向，鼓励进 取

缺少过程调控与环 境

管理基础与环境良 好

激励控制

利益

创造财富

利益相关，随机应 变

缺少相应环境与条 件

管理基础与环境优 秀

类型

主要途径或措施

适用条件

市场渗透战略

实现途径：提高现有顾客的使

用频率、吸引竞争对手的顾客 和潜在用户购买现有产品

主要措施：增加销售人员、增 加广告开支、采取多样化的促 销手段或加强公关宣传

①企业产品或服务在现有市场中还未达到饱

和 ；

②现有用户对产品的使用率还可以显著提高；

③整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市 场份额在下降；

④历史上销售额与营销费用高度相关；

⑤规模扩大能够带来明显的竞争优势

市场开发战略 (现有产品与

新市场组合)

开辟其他区域市场和其他细分

市场

①存在未开发或未饱和的市场；

②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销 售渠道 ；

③企业在现有经营领域十分成功；

④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；

⑤企业存在过剩的生产能力；

⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业

新产品开发战

略(新产品与

现有市场组

合 )

开发新的产品性能、型号、规 格和改进质量。实施产品开发 战略通常需要大量的研究和开 发费用

①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意 度 ；

②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高 新技术产业；

③企业所在产业正处于高速增长阶段；

④企业具有较强的研究和开发能力；

⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产

品

类型

主要途径

横向一体化战

略

①收购：即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另 一 家企业；

②合并：即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；

③联合：即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开 发和经营

纵向一体化战

略

①前向一体化：是指企业控制其原属客户公司的生产经营活动；

②后向一体化：是指企业介入原供应商的生产活动

项 目

相关多元化战略

非相关多元化战略

概念

指企业以现有业务为基础进入相关产 业的战略

是指企业进入与当前产业不相关的产业的战略

适 用 情

形

当企业在产业内具有较强的竞争优势， 而该产业的成长性或吸引力逐渐下降  时，适宜采用相关多元化战略

如果企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具 备较强的能力和技能转向相关产品或服务，较 为现实的选择就是采用非相关多元化战略，以 获取新的利润增长点

类型

实施条件

无增战略

①概念：也称无变化战略，希望维持现有战略基础和收益水平

②实施原因：一是企业过去经营相当成功，且内外环境没有发生重大变化；二是不 存在重大经营问题或隐患，没有必要调整战略，或害怕战略调整会给企业带来资源 分配的困难

维持利润战

略

①概念：即维持目前利润，该战略注重短期效果而忽视长期利益

②实施目的：经济不景气时采用，维持过去的经济效益，实现稳定发展。其根本意 图是渡过暂时的难关

暂停战略

①概念：即在较长时间快速发展后，由于遇到一些问题使得效率下降，则在一定时 期内降低企业目标和发展速度

②实施目的：可以使企业积聚能量，为以后发展做准备

谨慎实施战

略

企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业有意识地降低战略 决策的实施进度

类型

具体内容

转 向 战

略

即调整性收缩战略，是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋 向衰退，市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会 时，为了从原有领域脱身所实行的收缩

放 弃 战 略

即适应性收缩战略，是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位(如子公司或某一部门), 或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营而实施的战略，是企业采取转向战略  无效时采取的战略

归 核 化

战略

是指实施多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势领域的战略， 基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业，保持适度相关多元化

类型

具体内容

解 散 与

破 产 战 略

即通过依法解散或破产清算，维护股东利益，了结企业债务和业务的收缩战略

业务类型

业务特征

现金流量

应对策略

明星业务

具有高增长、强竞争地位，处 于迅速增长的市场，享有较大 的市场份额，其增长和获利有 着长期机会

企业资源的主 要消耗者，需要 大量投资

为了保护和扩展其市场主导地位，企 业应对之进行资源倾斜

问题业务

具有高增长、弱竞争地位

处于最差的现 金流量状态

对其投资需要进一步分析，判断使其 向明星业务转化所需要的投资额，分 析其未来的盈利能力，作出投资决策

金牛业务

具有低增长、强竞争地位，处 于成熟的低速增长市场，市场 地位有利，盈利率高

现金流量最充 裕

本身不需要投资，用大量的现金可以 支持其他业务发展

瘦狗业务

具有低增长、弱竞争地位，处 于饱和衰退的市场之中，竞争 激烈、盈利率低

不能成为企业 现金来源

该类业务若能自我维持，则应收缩经 营范围；若是难以为继，则应果断清

理

类型

特点

优缺点

扩 张 型

财 务 战 略

公司投资规模快速扩大，资金 需要量大，现金流出量不断增 加，资产报酬率下降，企业负 债增加

优点：通过新的产品或市场发展空间，可能会给公司未来带来 新的利润增长点和现金净流量；

缺点：一旦投资失误，公司财务状况可能恶化，甚至导致公司 破产

稳 健 型

财 务 战

略

充分利用现有资源，对外集中 竞争优势，兼有战略防御和战 略进攻的双重特点，通常是一 种过渡性战略

缺点：当公司现有产品或服务已属夕阳产业，仍实行此战略则 可能给公司带来财务危机，影响公司未来盈利能力和现金流量

防 御 型

财 务 战

略

公司规模迅速降低，现金流入 量增加，资产报酬率提高，债

务负担减轻

优点：公司财务状况稳健，为将来选择其他财务战略积聚了大 量现金资源；

缺点：失去一部分产品领域和市场空间，若不能及时创造机会 调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量

经济周期

财务战略类型

实施措施

经济复苏

扩张型财务战略

增加厂房设备，采用租赁，建立存货，开发新产品，招募新员工

经济繁荣

扩张型财务战略和 稳健型财务战略相 结合

繁荣初期继续扩充厂房设备，采用租赁，继续建立存货，提高产 品价格，开展营销筹划，增加雇员；繁荣后期采取稳健型财务战 略

经济衰退

防御型和扩张型承

接的财务战略

在经济处于低谷时期，继续采用防御型财务战略，建立投资标准， 保持市场份额，压缩管理费用，削减存货，减少临时性雇员。在  衰退后期为转向扩张型财务战略做准备

原则

具体内容

融资低成本

融资成本是决定企业融资效率的决定性因素，一般情况下，根据企业融资的需要及 条件选择低成本的融资方式

融资规模适 度

要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况， 量力而行来确定企业合理的融资规模

融资结构优 化

资本结构决策应体现理财的终极目标，即追求企业价值最大化。在假定企业持续经 营的情况下，企业价值可根据未来若干期限预期收益的现值来确定。如果资本结构 合理，不仅能直接提高筹资效益，而且对计算现值时使用的折现率也起到一定调节 作用。因为折现率是在充分考虑加权平均资本成本和筹资风险水平的基础上确定的

融资时机最

佳

企业选择融资时机的过程，就是企业寻求与企业内部条件相适应的外部环境的过程。 如果抓住企业内外部环境变化提供的有利时机进行融资，会使企业较容易获取资金  成本较低的资金

融资风险可 控

融资风险是筹资活动中由于融资战略规划而引起的收益变动的风险。企业融资战略 选择必须遵循风险的可控性原则，一方面加强融资目标和融资过程的控制；另一方 面搞好融资危机管理，即搞好融资风险评估、预警和应对

类型

概念

内部融资战略

企业使用内部留存利润进行再投资

股权融资战略

向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金

债务融资战略

债务融资主要可以分为贷款、债券和租赁融资

销售资产融资战

略

企业销售部分有价值的资产进行融资，该方式下不会稀释股东权益

初创期

初创期公司、增长性高科技公司和新兴行业主要采用股权融资

成长期

成长性公司大多采用“ 股权+负债”融资方式

成熟期

成熟期公司主要采用负债融资