企业基础设施

人力资源管理                利

技术开发                    润

采购

进货 作业

生产 作业

出货 作业

市场

营销

售后 服务

利润

步骤

相关说明

区分增值作业和非 增值作业

增值作业是指企业生产经营所必需的，且能为顾客带来价值的作业

分析确认重要性作 业

根据重要性和成本效益原则，选择对价值创造比较重要的作业并对其分析

对标及有效性分析

即通过与同业最佳实践进行比较，分析某项作业资源耗费的多少，判断该作业 的人数、时间、效率是否最佳等，以寻找作业效率改进机会

关联性分析

即分析作业之间的联系以形成有序作业链。理想的作业链应该使作业完成的时 间最短、重复次数最少

改进方法

说明

消除不必要的作 业以降低成本

选择高品质原料供应商，消除材料入库检验作业；消除材料搬运等非增值作业 等

在其他条件相同

时选择成本最低

的作业

企业不同的产品设计会有不同的作业(链),进而产生不同成本。通过产品设  计环节测算选择成本最低作业；不同销售策略下选择成本最低作业；物流配送 外包给专业物流公司等

提高作业效率并

减少作业消耗

即提高必要的增值作业或短期内无法消除的非增值作业的效率，减少作业消耗  的时间和资源。如生产加工作业可以通过高效组织协调来降低成本；车间通过  对员工加工动作的标准化、流程的重新编排来缩短加工时间，提高加工效率， 减少资源耗费

作业共享

即利用规模经济提高作业的效率，降低作业动因的分配率。如利用模块化、材 料或产品的标准化设计实现材料和零配件共享，进而降低采购作业和设计作业 等的成本

改进方法

说明

利用作业成本信息编制资源使用计划并配置未使用资源

因素

相关说明

可接受价格

是指顾客愿意为他们所要求的功能与特性支付的价格，企业应该根据顾客的价格承 受能力来设计产品的功能、特性和审美外观，并据此调整产品价格

竞争对手分

析

是指分析竞争对手所提供产品的功能、特性、审美外观和价格，以及由此而发生的 成本和顾客满意度的评价

目标市场份

额

即以什么样的价格可以实现企业特定战略下的目标市场份额

方法

相关说明

市价比较法

即以已上市产品的市场价格为基础，加减新产品增加或减少的功能或特性(特性 包括质量、外观等)的市场价值

目标份额法

即预测在既定预期市场占有率目标下的市场售价

阶段

管理重点与方法

研发设计阶

段

成本管理重点不是要降低研发费用，而是要努力研发出既适应市场需求，又不会造 成生产过剩，功能齐全且具有竞争性的产品。该阶段多采用价值工程分析法权衡产 品成本和功能之间的关系。价值工程以产品功能分析为核心，力求用最低的生命周 期成本实现产品的必备功能。

价值(V)=功能(F)/成本(C)

提高产品价值的途径有：成本不变，功能提高；功能不变，成本下降；成本略有增 加，功能大幅度提高；功能略有下降，成本大幅度下降；成本降低，功能提高

生产制造阶

段

管理策略包括：标杆成本的制定、作业成本核算、适时生产管理等；还可以将目标  成本和作业成本结合起来控制企业的生产成本。企业还必须建立高效的供应链，加  快存货周转效率，不断降低库存水平，并通过与全面质量管理同步实施，实现适时  生产管理，降低产品成本。此外，企业应关注原材料成本变动对产品成本的影响， 优先采用绿色环保材料降低后期处置成本，进而降低产品总成本

营销推广阶

段

初创阶段的产品，企业可以较多地投入广告宣传费用；成熟期的产品，由于其已建  立了一定的声誉，在市场中占有一定的份额，企业可以适当减少宣传费用的投入； 衰退期的产品，企业要注重短期收益，对每一笔支出要考虑成本与效益原则。另外， 个性化的包装设计也是重要的营销策略

顾客使用阶

段

(1)企业应建立顾客支持渠道，保障产品的使用和售后维护，并准确把控顾客使 用环节的成本

(2)企业需要减少产品出售后由于产品质量问题造成的各种损失，要减少索赔违 约损失、降价处理损失，以及对废品、次品进行“三包”服务而产生的成本，还 要考虑或有成本、机会成本等

(3)有效管理为提高客户满意度而支出的大量维护成本，在提高产品质量的基础 上降低维护费用支出，并建立有效的信息反馈机制，保证客户需求能够得到及时满 足。

弃置回收阶 段

(1)企业应综合评估产品处置过程中的潜在成本，包括废弃物回收、污染治理、 植被恢复、土壤改良等环境保护和生态恢复成本，将ESG相关成本纳入生命周期  成本法

(2)企业可以应用再生循环项目，回收旧产品进行结构改造，之后再以新包装推 出，以减少原材料投入，降低能源消耗，减少废弃物排放

类型

相关解释

预防成本

一般发生在生产之前，即用于保证和提高产品质量，防止产生废品、次品的各种预 防性费用，如质量工作费用、产品评审费用、质量培训费用、质量奖励费用、质量 改进措施费用和质量管理专职人员工资及福利费用等

鉴定成本

又称检验成本，即为检查和评定材料、在产品或产成品等是否达到规定的质量标准 所发生的费用，如检测试验费、工资及福利费、检验试验办公费用和检验测试设备 及房屋折旧费用等

内部损失成

本

又称为内部差错成本、内部失败成本，即产品出厂前，因不符合规定的质量要求所 发生的费用，如废品损失、返修成本、停工损失、事故分析处理费用和产品降级损 失等

外部损失成

本

又称外部差错成本，即产品出厂后因未达到规定的质量要求，而发生的费用或损失。 如诉讼费用、赔偿费用、退货费用、保修费用和产品降价损失等

概念

隐性质量成本是由于提供的产品或服务质量低劣而导致的机会成本，通常不在会计 记录中反映，例如失去销售机会、顾客不满意、市场占有率下降等

计量方法

由于隐性质量成本不能从财务数据中分析取得，且其数额可能较大，只能通过估计 的方法进行计量，具体方法有：

(1)乘数法。即假定全部外部损失成本是已计量的外部损失成本的一定倍数。 隐性成本质量成本=K×已计量的外部损失成本一已计量的外部损失成本

注意：K是乘数因子，根据经验估计。

(2)市场研究法。通过对顾客的调查以及对企业销售人员的访谈，可以对隐性质 量成本的估计提供重要参考依据，可用于预计不良质量所带来的未来利润流失数。

(3)塔古奇损失函数法。即假定任一个质量特性相对于目标值的偏离都会导致隐 性质量成本的发生，而且当质量特性的实质值偏离目标值时，隐性质量成本以平方 倍增加，计算公式为：

隐性质量成本=K×(Y—T)²

注意：K为企业外部损失成本结构的比例函数；Y为质量特性的实际值；T为质量特 性的目标值

分类

相关内容

历史环

境成本

即企业对过去经营活动造成的自然环境损失进行清理或弥补社会影响而产生的环境成

本。如以前年度生产经营因损害环境所发生的后续处理成本，包括恢复成本和再生成本。 恢复成本是指对因生产遭受的环境资源损害给予修复而引起的开支；再生成本是指企业在 经营过程中对使用过的环境资源使之再生的成本，如造纸厂、化工厂对废水净化的成本

运行环

境成本

即与企业当期生产经营密切相关的环境成本，包括耗减成本、恶化成本及其相关管理费  用。耗减成本是指企业生产经营活动中耗用的那部分环境资源的成本；恶化成本是指因企 业生产经营条件恶化而导致企业成本上升的部分，如水质污染导致饮料厂的成本上升，甚 至无法开工而增加的成本

未来环

境成本

即企业为避免或减轻对未来环境的污染损害而事前予以开支的成本。如环境资源保护项

目的研究、开发、建设、更新费用；社会环境保护公共工程和投资建设、维护、更新费用

中由企业负担的部分；企业其他与环保相关的预防费用(如ISO14001环境管理体系认证  的咨询与审核费用、员工环保法规培训费用、开展节能降耗和废物分类等宣传活动的费用 等 )

分类

相关内容

内 部 环

境成本

即应当由本企业承担的环境成本，包括由于环境因素而导致发生的、已明确由本企业承 担和支付的费用，如排污费、环境破坏罚金或赔偿费、环境治理费或环境保护设备投资 等

外 部 环 境成本

即由本企业经济活动所导致但不能明确计量的，并由于各种原因而未由本企业承担的不

良环境后果成本。由于对不良后果未能做出货币计量，不能追加到行为企业。环境质量 确实已经受到影响甚至破坏，环境成本事实上已经发生

类型

核算方法

普通生产经营成 本

按传统方法直接计入有关产品

受规章约束的成 本

结合作业成本法，对成本发生的动因进行分析，按作业成本法分配计入有关 产品

或有负债成本

由于其尚未发生而无现成数据，因此企业应采用某些特定的方法(如防护费 用法、恢复费用法、替代品评价法等)预测或有环境负债成本的数额，计入 有关产品

原则

具体内容

目标导向原

则

绩效管理必须服从公司战略，要能够为公司、为股东创造价值，且能够被有效衡量。 绩效管理的核心是实现绩效目标，绩效目标要与公司战略目标相一致

客观公正原

则

绩效管理应建立在客观、公正、公平的基础上，不应该有偏见和歧视

共同参与原

则

绩效管理需要员工与管理者之间的积极参与和合作

注重反馈原

则

绩效管理需要及时提供反馈和辅导，帮助员工改善表现和达到目标

持续改进原

则

绩效管理不是一次性活动，而是连续的过程。企业需要不断地对绩效管理进行改进和 完善，使绩效管理体系更加完善和成熟

激励约束原

则

企业需要根据员工的绩效目标完成情况，给予适当的激励和约束

原则

具体内容

具体化原则

绩效目标应该尽可能地细化、具体化

可量化原则

目标要能够被准确衡量，要有可供比较的标准

可实现原则

目标通过努力就能够实现

相关性原则

绩效目标体系要与组织战略目标相关联，个人绩效目标要与组织绩效目标和部门绩 效目标相关联

时限性原则

完成目标需要有时间限制

指标类型

具体内容

财务指标 与非财务 指标

财务指标是企业评价财务状况和经营成果的指标，以货币形式计量。

优点是具有可量化和可衡量性，能够综合反映经营成果和财务状况信息。

缺点：①财务指标面向过去而不反映未来，不利于评价企业在创造未来价值上的业绩。 ②财务指标容易被操纵。③财务指标容易导致短视行为。④财务指标不利于揭示出经营 问题的动因。

非财务指标无法用货币衡量。良好的非财务指标的设计和应用有利于促进企业实现未来 财务的成功。非财务指标在绩效评估体系设计中的制定应根据企业战略和发展目标以及 企业功能定位、经营业务特点等确定

定性指标

与定量指

标

非财务指标有定量的，也有定性的。从管理的角度看，绩效指标应当尽可能量化，以保 障可操作性。如用客户投诉数量作为衡量产品质量或客户满意度的替代指标；用保修单 数量作为衡量产品可信度的替代指标

绝对指标

与相对指

标

绝对指标反映被评价对象绩效的总量大小；相对指标是两个绝对指标的比率结果。绝对 指标和相对指标在企业绩效评价中相互补充

基本指标 与修正指

标

基本指标是评价企业绩效的核心指标，用以产生企业绩效评价的初步结果；修正指标是 企业绩效评价指标体系中的辅助指标，用以对基本指标评价形成的初步评价结果进行修 正，以产生较为全面的企业绩效评价基本结果

正  向 指 标、反向

指标与适

度指标

(1)正向指标是指标值越大评价越好的指标，例如净资产收益率、总资产报酬率等效益 型指标 ；

(2)反向指标是指标值越小评价越好的指标，例如成本费用占营业收入比例、应收账款 周转天数等指标；

(3)适度指标是指标值越接近某个值越好的指标，例如资产负债率

方法

具体内容

主观赋权法

利用专家或个人的知识与经验来确定指标权重的方法，如德尔菲法、层次分析法等

客观赋权法

从指标的统计性质入手，由调查数据确定指标权重的方法，如主成分分析法、均方差 法 、模糊综合评价法等

目标值

具体内容

预 算 标 准

优势：有利于提高全面预算管理的效果和水平，实现预算管理与绩效评价的有效衔接， 确保预算目标的实现；

不 足 ：容易造成预算松弛或预算过度

历 史 标 准

①市场上企业属于领先者，没有竞争对手，有必要采用历史绩效标准；

②不足：可比性问题；历史绩效的效率和计量偏差问题；“棘轮效应”问题；“鞭打 快牛”问题

行 业 标

准

可以选择行业均值标准、行业标杆标准、跨行业标杆标准

项目

具体内容

目标管理

法

强调目标和结果导向。即企业和员工应该根据组织的目标来制定自己的目标，并且在  达成目标时得到相应的奖励。目标管理法的实施包括目标设定、目标分解、目标协商、 目标执行和目标考核等环节

目标与关

键成果法

即企业通过设定清晰的目标和关键成果指标，来衡量员工的工作绩效。与关键绩效指 标法相比，该方法更注重员工的成长和发展

关键事件

法

评估者在绩效周期内，将发生在员工身上的关键事件记录下来，并作为绩效评估的事 实依据，关键事件包括员工在工作中非同寻常的行为

主基二元 考核法

绩效考核分为主要绩效和基础绩效两部分。主要绩效是评价员工和团队的管理效果和 创造价值增值的能力，做得越好，绩效分越高。基础绩效是一个范围，表现和成果在 范围之内，不加分不减分，在这个范围外，加分或减分

3 6 0 度 绩

效考核

多元化的绩效考核方法，它不仅仅关注员工的工作表现，还考虑到员工的行为、态度 和团队合作等因素。考核采用全方位的评估方式，包括来自上级、下属、同事以及  员工自评等多种评估来源

指标

相关说明

投资资本回报率

投资资本回报率=息前税后利润/投资资本平均余额×100%

其中：息前税后利润=息税前利润×(1一所得税税率)=(税前利润+利息支 出)×(1一所得税税率)=税前利润×(1一所得税税率)+利息支出×(1

一所得税税率)

投资资本平均余额=(期初投资资本+期末投资资本)/2

投资资本=有息债务+所有者(股东)权益

净资产收益率

净资产收益率=净利润/平均净资产×100%

经济增加值回报

率

经济增加值回报率=经济增加值/平均资本占用×100%

息税前利润

息税前利润=税前利润+利息支出

自由现金流量

自由现金流量=经营活动净现金流量一付现资本性支出

【提示】经营活动净现金流量=税后净营业利润+折旧与摊销一营运资金增加

额

维度

指标

财务维度

常用的指标有投资资本回报率、净资产收益率、经济增加值、息税前利润、自由现 金流量、资产负债率、总资产周转率、资本周转率等

客户维度

常用指标有市场份额、客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户获利率、战略客

户数量等

维度

指标

内部业务

流程维度

(1)在内部业务流程层面，管理者需要确定企业能够实施战略的关键内部过程，具  体分为创新过程(衡量指标是新产品收入占总收入的比重、新产品开发与竞争对手的 对比、与计划的对比、开发下一代产品所需要的时间、企业在市场排名靠前的产品的 数量、盈亏平衡时间)、经营过程(衡量指标是时间、质量和成本)和售后服务过程

(衡量指标是时间、质量和成本);

(2)常用的指标有交货及时率、生产负荷率、产品合格率、存货周转率、单位生产 成本等

学习与成

长维度

在学习与成长层面，确定了对战略最重要的无形资产，包括人力资源、信息资源、组

织资源等 ；

人力资源方面常用的指标有员工保持率、员工生产率、培训计划完成率、员工满意度

等

项 目

说明

含义

即从企业利益相关者角度出发，以利益相关者满意为出发点，利益相关者贡献为 落脚点，以企业战略、业务流程、组织能力为手段，用棱柱的五个构面构建三维绩 效评价体系，并据此进行绩效管理的方法。

优点

①全面性与战略性；②强调共赢

缺点

①系统复杂。②实施门槛高